WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 11 |
Аспект – индивидуализм – коллективизм Коллективизм Индивидуализм Сущность Эмоциональная зависимость от предприятия; мо- Эмоциональная независимость от предприятия; моральная неустойчивость; зависимость результатов ральная устойчивость; результативность в зависидеятельности от чувства комфорта и порядка; защи- мости от руководства и ротации; автономия менедта менеджером подчиненных; предпочтение группо- жера априори; предпочтение индивидуальных ревых решений; партикулярность; большое количество шений; универсальность сознания; небольшое колиавтомобильных аварий со смертельным исходом чество автомобильных аварий со смертельным исходом Социальные нормы Сознание «Мы»; общинная ориентация; социальная Сознание «Я»; самоориентация; индивид как основа система как основа для идентификации для идентификации Последствия для общества «Община»; неуравновешенная политическая систе- «Общество»; уравновешенная политическая система; низкая трудовая мобильность ма; высокая трудовая мобильность Последствия для мировоззрения Сосредоточение внимания на идентификации и про- Сосредоточение внимания на независимость повеисхождении дения Последствия для организации Организация как семья; работники ожидают, что для Организация ожидает, что работникам важны ее организации важны их интересы; изменения проис- интересы; изменения происходят изнутри и снаруходят изнутри; требования приверженности; отказ от жи; ожидание результативности; временный менедмоды; различия в правилах для разных категорий жер с современными идеями управления; единство работников правил для всех Аспект – мужественность – женственность Женственность Мужественность Сущность Контакты с подчиненными, кооперация, прият- Выслуга, уважение, вызов; продвижение; личная незаная рабочая атмосфера; охрана труда; слабый висимость; независимость в руководстве; образец самоинтерес к руководству как функции управления; развития; самостоятельное нахождение решения; высонезависимость и саморазвитие; групповое при- кая мотивация труда нятие решений; низкая мотивация труда Социальные нормы Ориентация на взаимоотношения; важность ка- Ориентация на доход и материальное обеспечение;

чества жизни: «Работать, чтобы жить»; интуи- важность результата и роста: «Жить, чтобы работать»;

ция; половые роли расплывчаты решительность; четкое разделение половых ролей Окончание табл. Последствия для общества Незначительные половые различия по профес- Наличие типичных «мужских» и «женских» профессий;

сиям; медленный ритм жизни; небольшое коли- быстрый ритм жизни; большое количество автомочество автомобильных аварий бильных аварий Последствия для мировоззрения Протестантизм; равенство полов Католицизм; неравенство полов; агрессивный феминизм Последствия для организации Незаинтересованность молодежи в карьере; чет- Заинтересованность молодежи в карьере; влияние рабокое разделение работы и частной жизни; низкий ты на частную жизнь; высокий уровень стресса на рауровень стресса на работе; групповая интеграция боте; ориентация на индивидуальный успех при реорпри реорганизации; большое число женщин, вы- ганизациях; небольшое количество женщин, выполполняющих квалифицированную работу няющих квалифицированную работу Задание 25 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выделить тип корпоративной культуры на основе методики Г. Хофштеде.

Задание 26. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с помощью разработанной анкеты.

На основе описанных критериев Г. Хофштеде выделил следующие 8 регионов [20, с. 100].

Таблица Культурные регионы по Г. Хофштеде Культурные аспекты Культурные неприятие Страны дистанция индиви- мужественрегионы неопределенвласти дуализм ность ности Германские Австрия, Израиль, страны • •••• ••• •••• Германия, Швейцария Англо- США, Англия, американские •• •• ••••• ••••• Канада, Австралия страны Северные Дания, Финляндия, страны Норвегия, Голлан• •• •••• • дия, Швеция Окончание табл. Слаборазвитые Мексика, романские ••••• ••••• • •••••• Венесуэла, страны Португалия, Чили Высокоразвитые Бельгия, Франция, романские ••••• ••••• ••• ••• Испания, Бразилия, страны Италия Слаборазвитые Тайланд, Пакистан, азиатские ••••• •• • ••• Индия, Гонгконг страны Высокоразвитые Япония азиатские ••• ••••• ••• ••••• страны Ближний Греция, Иран, ••••• ••••• • ••• Турция Восток Примечание. Символом ••••• обозначен высокий уровень проявления аспекта;

• – низкий уровень проявления аспекта Таблица Взаимосвязь национальной культуры и культуры организации* Тип корпоративной культуры Культурные регионы (методика Т. Дила и А. Кеннеди) Германские страны «культура усердной работы» Англо-американские страны «культура мачо» / «культура инвестиций» Северные страны «культура инвестиций» Слаборазвитые романские страны «культура процесса» Высокоразвитые романские страны «культура процесса» / «культура усердной работы»* Слаборазвитые азиатские страны «культура процесса» Высокоразвитые азиатские страны «культура усердной работы» / «культура инвестиций» Ближний Восток «культура процесса» *для Франции и Бельгии.

* Представлено по кн. [20, с. 103].

4.3.2. Методика критериев оценки (на примере методики ATAG) Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают [18, с. 89–95]:

1) характеристики организационной культуры;

2) основные ориентации организационной культуры;

3) факторы, влияющие на изменение организационной культуры;

4) однородность корпоративной культуры;

5) соответствие инструментам управления.

1. Характеристики корпоративной культуры:

А) Отдельные личности (основатель, руководитель организации).

Б) Сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации.

В) Условия существования или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану;

зависима от инвестиций или от поставщиков).

Г) Стадия развития организации.

Д) Локальное окружение.

Е) Успехи организации (экономические, политические, социальные).

2. Основные ориентации организации:

А) Ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами).

Б) Ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество).

В) Ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду).

Г) Ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость).

Д) Ориентация на издержки.

Е) Ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные пред- ложения, кружки качества)).

Ж) Направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение).

З) Ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно / рационально).

И) Ориентация на акционеров.

3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информатики).

4. Соответствие инструментам управления.

5. Факторы, влияющие на изменения:

А) Способствующие изменениям:

– интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники;

– восприимчивое к нововведениям руководство;

– привлекательность изменений для собственников;

– неудовлетворенность существующим положением.

Б) Препятствующие изменениям:

– скептически относящееся к изменениям руководство компании;

– формализм, бюрократия, длинные коммуникации;

– сильные корни в регионе;

– размеры организации;

– количество уровней управления;

– авторитарное управление;

– сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения;

– недостаточная мобильность сотрудников;

– недостаточный интерес руководства и сотрудников;

– значительное число сотрудников в возрасте;

– низкая привлекательность изменений для сотрудников;

– хорошо работающая организация;

– удобство;

– самоудовлетворенность организации.

Задание 27. Заполнить таблицу возможностей инструментов диагностики предоставить информацию о корпоративной культуре (при использовании методики ATAG).

Таблица Соответствие инструментов диагностики критериям оценки корпоративной культуры по методике ATAG Инструменты диагностики / Анализ Обход Включенное Опрос Интервью Критерии оценки документов организации наблюдение Характеристики корпоративной культуры Основные ориентации Однородность Соответствие инструментам управления Факторы, влияющие на изменения Примечание. Заполняя таблицу, используйте следующие цветовые обозначения:

– нельзя выявить с помощью данного инструмента;

– можно получить частичную информацию;

– позволяет получить полную информацию.

Задание 28. Сравнить рассмотренные методы диагностики. Выделить их преимущества и недостатки.

Метод диагностики Преимущества Недостатки Разработка рамочных конструкций А) методика К. Камерона и Р. Куинна Б) методика Т. Дила и А. Кеннеди В) методика Г. Хофштеде Разработка критериев оценки методика ATAG 4.4. Визуализация корпоративной культуры Визуализация является неотъемлемым этапом при диагностике корпоративной культуры. Ниже приведены примеры визуализации различных направлений корпоративных культур.

Пример 1.

Жесткая регламента- 3 2 1 0 1 2 3 Выполнение работы ция работы по своему усмотрению 3 2 1 0 1 2 Руководство избегает деле- Руководство делает упор гировать своим подчинен- на расширение зоны ным дополнительные пол- личной ответственности номочия и ответственность подчиненных 3 2 1 0 1 2 Упор на наказания Основной акцент и меры административного на поощрение воздействия и признание заслуг 3 2 1 0 1 2 Постоянные накладки, Организация работает срывы сроков, неритмичкак часы ность в работе Нормой для организации Организацию характеризуют 3 2 1 0 1 2 является отсутствие дружественные отношения теплоты и поддержки и поддержка Недоверие к руководству 3 2 1 0 1 2 Работники компании со стороны рядовых членов доверяют опытным и знающим организации, сопротивление руководителям принимаемым решениям Рис. 5. Профили принципов работы компании «А»:

– профиль, отражающий проявление принципов в восприятии сотрудников главного офиса; – профиль, отражающий проявление принципов в понимании руководства компании; – профиль, отражающий проявление принципов в восприятии сотрудников отдела розничных продаж Пример 2*.

Ориентация на клиентов Все рекламации анализируются Организация учитывает пожелания клиентов Организация активно реализует услуги Руководство тратит много времени на контакты с клиентами Ориентация на инновации Организация осуществляет постоянный поиск новых решений Организация ориентированна на риск Организация динамична В организации принято открытое обсуждение новых идей Рис. 6. Профили принципов работы компании «Б»:

– полностью соответствует; – соответствует; – нейтрально;

– не соответствует; – полностью не соответствует;

– отсутствие мнения * Представлено по кн. [18, с. 96].

Пример 3*.

Клан Адхократия Бюрократия Рынок Рис. 7. Усредненные профили культуры для разных групп предприятий:

– профиль производственных предприятий; – профиль финансовых, страховых компаний и организаций недвижимости; – профиль государственных и муниципальных учреждений Задание 29. Визуализировать культуру своей организации.

Условия успешности диагностики:

1. Тщательное планирование диагностики и оповещение сотрудников.

2. При опросе сотрудников обязательна обратная связь (управленческие действия по результатам опроса, информирование сотрудников о его результатах и т. д.).

3. Индивидуальная адаптация инструментария к организации (ситуации).

4. Использование различных инструментов.

5. Привлечение экспертов извне для достоверности.

* Представлено по кн. [4, с. 108].

Случаи, когда диагностика необходима:

• возникновение дисгармонии между организационной культурой и стратегией;

• устаревание ценностей из-за изменившегося окружения;

• резкое изменение размера организации;

• смена поколений в руководстве организации;

• обособленность в составе организации отдельных групп работников;

• переход организации на международный рынок.

4.5. Методологические и методические проблемы диагностики корпоративной культуры При диагностике корпоративной культуры возможно возникновение целого ряда проблем [16, 19]:

1. Непонятно, что понимается под корпоративной культурой (множество определе- ний, подходов и т. д.).

2. Корпоративная культура есть некая теоретическая конструкция, состоящая из множества разноплановых элементов.

Для преодоления заявленных проблем возможно опираться на следующие рекомендации:

1. Необходимо ограничение элементов культуры, а в частности ценностей и норм.

2. Следует измерять реальные, а не декларируемые ценности.

3. Необходимо учитывать, что при групповом интервью велика вероятность полу- чить декларируемые ценности.

4. Следует принимать во внимание, что единичный случай не может быть типичным.

При анализе собранной в результате диагностики информации о корпоративной культуре можно в качестве отправного пункта использовать либо ценности и нормы компании, либо культурные артефакты. При этом исследователь может столкнуться со следующими проблемами:

При анализе ценностей:

1. В случае агрегирования значений по всем ориентациям непонятна зависимость этих значений друг от друга.

2. В случае агрегирования значений по каждой ориентации для всех – возникает проблема личного восприятия каждым шкалы.

При анализе артефактов (внешних проявлений корпоративной культуры):

1. Результат измерения по одному индикатору не должен коррелировать с другими индикаторами.

2. Исследователь не знает, что он с помощью индикатора действительно измерил, поэтому он должен точно понимать интерпретацию каждого результата измерения через ценности и нормы.

3. Не все результаты измерения можно интерпретировать.

4. Между индикаторами и ценностями (официальными) не существует четких и однозначных связей.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 11 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.