WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 11 |

4.2.6. Другие инструменты диагностики Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации [18, с. 88]:

• опрос клиентов и поставщиков;

• фотография рабочего дня руководителей;

• участие в собрании трудового коллектива;

• групповое интервью;

• эксперимент (например, симуляция рекламации).

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.

4.3. Методы диагностики К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

1. Разработка рамочных конструкций:

а) методика К. Камерона и Р. Куинна;

б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;

в) методика Г. Хофштеде.

2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

4.3.1. Разработка рамочных конструкций 4.3.1.1. Методика К. Камерона и Р. Куинна Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения [4]. Первое измере- ние отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифферен- циацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Гибкость и дискретность Клан Адхократия Бюрократия Рынок Стабильность и контроль Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабаты- ваемым наукой об организациях.

Внешний фокус и дифференциация Внутренний фокус и интеграция Таблица Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну Тип корпоративной культуры Характеристика бюрократия рынок клан адхократия 1 2 3 4 Ориентация Внутренний Внешний фокус Внутренний Внешний фокус организации фокус и инте- и дифферен- фокус и инте- и дифференграция циация грация циация Степень гибкости Стабильность Стабильность и Гибкость Гибкость и контроль контроль и дискретность и дискретность I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории:

Координатор. Жесткий над- Пособник. Новатор.

• тип лидера Наставник. смотрщик. Воспитатель. ПредпринимаОрганизатор Соперник. Родитель тель. Провидец Производитель Рентабельность. Рыночная доля. Сплоченность. Результат на • критерии Своевремен- Достижение це- Моральный передовом руэффективности ность. Гладкое ли. Поражение климат. Разви- беже. Творчефункциониро- конкурентов тие человечес- ство. Рост вание ких ресурсов Контроль спо- Конкуренция Участие укреп- Новаторство • теория менеджмента собствует рен- способствует ляет предан- вынашивает табельности продуктивности ность делу новые ресурсы II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества:

Обнаруживать Измерять пред- Наделять пол- Удивлять и • стратегии качества ошибки. Изме- почтения по- номочиями. восхищать.

рять. Контро- требителей. Создавать бри- Создавать нолировать про- Повышать про- гады. Вовлекать вые стандарты.

цессы. Систе- дуктивность. наемных работ- Предвидеть поматически ре- Осуществлять ников. Разви- требности.

шать проблемы творческое вать человече- Продолжать Применять ин- партнерство. ские ресурсы. совершенствострументы ка- Повышать кон- Обеспечивать вание чества курентоспособ- открытость обность. Вовле- щения кать потребителей и поставщиков Окончание табл. 1 2 3 4 III. Конкурирующие ценности управления чело- веческими ресурсами:

Специалист- Стратегический Защитник инте- Агент по изме• HR-роль администратор бизнес-партнер ресов наемных нениям работников Реинжениринг Выравнивание Отклик на ну- Пособничество • средства процессов HR соответст- жды наемных преобразованивенно стратегии работников ям бизнеса Рациональная Влияние на ко- Сплоченность, Организацион• цели инфраструктура нечный резуль- преданность де- ное обновление тат лу, способности Совершенство- Общий опыт в Моральная Анализ систем;



• компетентность вание процес- бизнесе; стра- оценка; повы- опыт организасов; связи с по- тегический ана- шение управ- ционных изметребителями; лиз; стратегиче- ленческой ква- нений; коноценка сервис- ское лидерство лификации; со- сультация и ных потребно- вершенствова- оказание постей ние систем мощи Задание 21 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выделить тип корпоративной культуры на основе методики К. Камерона и Р. Куинна.

Задание 22. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с помощью разработанной анкеты.

4.3.1.2. Методика Т. Дила и А. Кеннеди Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпора- тивных культур [18, с. 121]:

«культура мачо» «культура инвестиций» «культура усердной работы» «культура процесса» быстрая медленная Обратная связь Рис. 4. Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди Риск низкий высокий Таблица Основные характеристики типов корпоративной культуры по методике Т. Дила и А. Кеннеди* Тип корпоративной культуры Характеристика «культура «культура «культура «культура мачо» усердной работы» инвестиций» процесса» 1 2 3 4 Степень допус- Высокая Низкая Высокая Низкая тимого риска Обратная связь Быстрая Быстрая Медленная Медленная от принятых решений Типичные виды Строитель- Недвижимость, Нефтяные, Банки, страховые организаций, ные, косме- компьютерные авиакомпании, компании, комкоторые исполь- тические, фирмы, торговля производители мунальные, фарзуют данную телевизион- автомобилями, вы- средств произ- мацевтические, культуру ные, радио, ездная торговля, водства, архи- финансовые предприни- магазины, крупные тектурные фир- предприятия, мательские, предприятия тор- мы, инвестици- многие правиуправление говли онные банки, тельственные и консалтинг горнодобываю- учреждения щие и металлообрабатывающие, военные предприятия Поведение лю- У них жест- Прекрасно торгу- Могут долгое Очень осторождей, которые хо- кие уста- ют. Как правило, время терпеть ны и бережно рошо прижива- новки. Ин- дружелюбны неопределен- относятся к доются или приоб- дивидуали- и располагают ность. Всегда веренной им раретают репута- сты. При- к себе. Использу- перепроверяют боте. Организоцию героя в дан- знают риск ют командный свои решения. ванны и пунктуной культуре типа «или подход к решению Обладают хо- альны. Внимавсе или ни- проблем. Не суе- рошей техниче- тельны к каждой чего». Суе- верны ской подготов- мелочи. Всегда верны кой. Уважают следуют устаавторитеты новленным правилам * Представлено по кн. [5, с. 571].

Окончание табл. 1 2 3 4 Сильные сторо- Могут бы- Могут в короткие Могут делать Привносят в раны сотрудников / стро выпол- сроки выполнить изобретения и боту порядок культуры нять работу большой объем открытия науч- и организованработы ного характера ность Слабые стороны Их ничему Ищут быстрые од- Очень медлен- В таких органисотрудников / не учат норазовые реше- но выполняют зациях часто возкультуры прошлые ния. Их задачи задания. Их ор- никают проблеошибки. Все рассчитаны на ко- ганизации под- мы, связанные в организа- роткие сроки. вержены крат- с оборотными ции имеет Больше настроены косрочным ко- средствами.

краткосроч- на действия, чем лебаниям эко- Много бюрокраный харак- решение проблем номического тической волокитер. Они иг- характера ты. Инициатива норируют подавляется. Соценность трудники долго сотрудниче- выполняют утоства мительные задания Привычки людей, Модно оде- В одежде они из- Одеваются со- Одеваются сооткоторые хорошо ваются. Жи- бегают крайно- образно своему ветственно поприживаются вут в пре- стей. Живут в ти- положению в ложению в оргаили имеют ре- стижных повых домах. организации. низации. Живут путацию героя районах. Предпочитают ко- Их жилищные в квартирах или Любят ин- мандные виды условия также скромных домах.

дивидуаль- спорта, такие, как соответствуют Любят такие виные виды футбол. Любят их положению. ды спорта, в коспорта, та- вместе выпить Любят такие торых можно накие, как тен- виды спорта, слаждаться санис. Любят как гольф, в ко- мим процессом, состязаться торых резуль- как например, друг с дру- тат неясен до бег или плавание.

гом в сло- конца игры. Любят обсуждать весных по- Старшие члены различные докуединках организации менты играют роль наставников по отношению к младшим Задание 23 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выделить тип корпоративной культуры на основе методики Т. Дила и А. Кеннеди.





Задание 24. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с помощью разработанной анкеты.

4.3.1.3. Методика Г. Хофштеде Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет [3, с. 63].

Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность, женственность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус. Ниже приведены основные характеристики выделенных аспектов [20, с. 90–99]:

Таблица Основные характеристики типов корпоративной культуры по Г. Хофштеде Аспект – неприятие неопределенности Низкая степень неприятия неопределенности Высокая степень неприятия неопределенности Сущность Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низ- Огромный страх перед будущим; высокий стресс на кий уровень стресса на работе; мобильность; высо- работе; ограниченная мобильность; принцип старкая мотивация к труду; высокая результативность; шинства; невысокая мотивация труда; низкая готоввысокая готовность к риску; возможность обходить ность к риску; желание работать в четких и ясных существующую организационную структуру; воз- организационных структурах; невозможно нарушеможно нарушение правил ние правил Социальные нормы Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от собповедения; контроль эмоций; конструктивное отно- ственного и чужого агрессивного поведения; демоншение к конфликтам и конкурсам; высокая степень страция эмоций; проявление агрессии через конпринятия свободы высказывания личного мнения; фликты и конкуренцию; высокая потребность в кондоверие обобщению личного опыта и мировоззре- сенсусе; доверие экспертам и специалистам нию индивида Последствия для общества Медленное развитие после Второй мировой войны; Быстрый подъем после Второй мировой войны; вынизкий уровень национального самосознания; огра- сокий уровень национального самосознания; высоничение скорости и небольшое количество автомо- кая скорость и большое количество автомобильных бильных аварий со смертельным исходом аварий со смертельным исходом Продолжение табл. Последствия для мировоззрения Относительность; прагматизм Поиск абсолютной истины; сильная идеология Последствия для организации Мало детализированных правил; низкая степень Большое количество детализированных правил; выстандартизации; стратегическое планирование осу- сокая стандартизация; менеджеры занимаются детаществляют менеджеры; гибкость управления; инди- лизацией стратегий; коллективные и без риска ревидуальные и рискованные решения; небольшое шения; поведение в высокой степени ритуализироколичество ритуалов вано Аспект – дистанция власти Низкая дистанция власти Высокая дистанция власти Сущность Антиавторитарные отношения; принятие решения Авторитарные отношения; авторитарное или патертолько после обсуждения с окружением; партисипа- налистское принятие решений; страх перед руковотизм; отсутствие страха перед различиями во мнени- дством в случае встречи ях с руководством Социальные нормы Минимальное социальное неравенство; иерархия как Социальное неравенство выступает основой общестролевое неравенство на основе функционального венного устройства; иерархия выступает как сущеразделения труда; руководители и подчиненные об- ствующее неравенство; руководители и подчиненщаются на «ты»; одинаковые правила для всех; ре- ные – это люди разного сорта; привилегии для зультаты зависят от оплаты власть имущих; результаты зависят от степени власти Последствия для политической системы Плюрализм в управлении на основе демократичес- Авторитарное управление; политическая нестабильких выборов; политическая стабильность; прагма- ность; идеологическая направленность профсоюзов тизм; свободные профсоюзы и участие в политике Последствия для мировоззрения Идеология равенства; плюрализм; сумма власти в Идеология поляризации власти; теория элит; сумма обществе не равна нулю власти в обществе равна нулю Последствия для организации Децентрализация; плоские организационные струк- Централизация; высокие организационные структутуры; небольшое число руководителей; низкая диф- ры; большое количество руководителей; высокая ференциация оплаты труда; высокий уровень квали- дифференциация в оплате труда; низкая квалификафикации на низших уровнях иерархии; отсутствие ция на низких уровнях иерархии; высокий статус различий в статусе между белыми и синими ворот- белых воротничков ничками Продолжение табл.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 11 |





© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.