WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 92 | 93 || 95 | 96 |   ...   | 101 |

Даже сознавая возможность переговоров в конструктивном духе, он может пренебречь ей, поскольку никакого проку для себя в этом '' не видит. Вы можете удовлетворить его интересы, но он все равно не сойдет с заявленной позиции, боясь потерять лицо. А если идею предложили вы, с него станется отвергнуть ее единственно по этой причине.

Более того, если он воспринимает переговоры как игру на выигрыш или поражение, то будет со всей решимостью добиваться победы. Чувствуя свое превосходство в силе, он может просто не понимать зачем ему ввязываться в какието переговоры. Путеводной звездой ему служит афоризм: "Мое - это мое. А вот что твое - об этом надо поговорить".

Будучи доведен до отчаяния строптивостью оппонента, вы можете испытать желание нанести ответный удар. К сожалению, это лишь спровоцирует его на дальнейшие выходки. Или, наоборот, вы решите, сдать позицию, только бы от него отвязаться. Однако в этом случае вы не только проиграете, но, вполне вероятно, подтолкнете его к новым требованиям. Проблема не только поведение оппонента, но и ваша собственная реакция, которая легко, может усугубить его нежелательное поведение.

Чтобы пройти сквозь "нет", необходимо преодолеть следующие препятствия на пути к сотрудничеству: его негативные эмоции, его навыки общения, его скептицизм относительно преимуществ соглашения, его представления собственной силе и ваши реакции.

Таким образом, перед вами ПЯТЬ ЗАДАЧ, которые нужно решить.

Первый шаг к их решению - владение собой. Вместо того, чтобы давать волю эмоциям, необходимо восстановить душевное равновесие и не отвлекаться от поставленной цели. Итак, первое – не реагировать.

Далее, следует помочь вашему оппоненту восстановить его душевное равновесие. Вы должны рассеять его негативные эмоции -настороженность, страх, подозрительность и враждебность. Нужно преодолеть сопротивление и заставить человека слушать. Таким образом, второе - это Обезоружить оппонента.

Создав благоприятную атмосферу для переговоров, отвлеките оппонента от торга вокруг заявленных позиций и приступите к обсуждению способов удовлетворения интересов обеих сторон. Вам придется пробиваться сквозь каменные стены, отводить атаки и нейтрализовать уловки. Третье, что нужно сделать - это Сменить- игру.

Как только вам удалось наладить контакт с оппонентом, надо воспользоваться этим, чтобы преодолеть его скептицизм, включить в выработку взаимоприемлемого соглашения. Наведите мосты между его и вашими интересами. Необходимо помочь ему сохранить лицо, сделать так, чтобы исход переговоров показался ему победой. Итак, четвертое - Пусть ему будет легко сказать "да".

При всем этом ваш оппонент может по-прежнему рассчитывать на победу превосходящей силой. Соответственно необходимо пустить в ход более весомые аргументы, используя их для того, чтобы привести его к столу переговоров. Однако апеллировать к собственной силе следует таким образом, чтобы не превращать его во врага, вынужденного сопротивляться с еще большим рвением. Пятое – пусть ему трудно будет сказать «нет».

С кем бы вы ни вели переговоры: с террористом, захватившим заложников, со своим боссом или собственным сыном - принципы остаются неизменными.

Вот вкратце пять этапов, "шагов" в переговорах прорыва:

1) Поднимитесь на балкон. Первый этап заключается в управлении собственным поведением. Когда оппонент говорит "нет" или бросается в атаку, вы можете от неожиданности уступить или перейти в контрнаступление. Итак, сдержите реакцию, распознав игру. Затем прикупите время на раздумье. Используйте это время, чтобы определить собственные интересы и НАОС. При переговорах не выпускайте из поля зрения главную цель. Вместо того, чтобы выходить из себя или сводить счеты, сфокусируйтесь на том, чего вы добиваетесь. Короче говоря, поднимитесь на балкон.

2) Перейдите на их сторону. Прежде чем переговоры наберут ход, необходимо создать благоприятный климат. Вы должны рассеять гнев, страх и подозри тельность оппонента. Он ждет от вас атаки или сопротивления. Поэтому поступите наоборот: выслушайте его, признайте его доводы, согласитесь, с чем можете.

Признайте также его авторитет и компетентность. Разоружите его перейдя на его сторону.

3) He отвергайте... меняйте "рамку". Следующий шаг состоит в изменении игры. Вместо того, чтобы отвергать позицию оппонента -что обычно лишь усиливает ее - обратите его внимание на проблему взаимного удовлетворения интересов. Что бы он ни говорил, истолкуйте это как попытку решения проблемы. Задавайте вопросы, ориентированные на поиск решения вроде: "Почему Вы этого хотите" или "Что бы Вы делали, оказавшись на моем месте", или "А что, если нам..." Не пытайтесь поучать его, пусть его учит сама проблема. Истолкуйте на свой лад и его тактику: обойдите каменную стену, отклоните атаку, разоблачите уловку. Чтобы изменить игру, смените границы поля - смысловую "рамку".

4) Постройте золотой мост. Наконец, вы готовы к переговорам. Однако, ваш оппонент может все еще противиться, не будучи до конца уверен в выгодах соглашения. Возникает искушение подтолкнуть, настоять на своем, но это, скорее всего, лишь ожесточит оппонента, вызовет дополнительное сопротивление. Поступите наоборот - тяните его в желаемом направлении. Представьте себя посредником. Вовлекайте его в процесс, включайте в оборот его идеи. Попытайтесь определить и удовлетворить его неучтенные интересы, в особенности - общечеловеческие потребности. Помогите ему сохранить лицо, и пусть достигнутый результат покажется ему победой. Тише едешь, дальше будешь. В общем, пусть ему станет легко сказать "да" - ведь для этого вы и сооружали золотой мост.

5) Наставьте на путь - а не пытайтесь поставить на колени. Если оппонент продолжает сопротивляться и думает, что сможет добиться победы без переговоров, следует убедить его в обратном. Вы должны сделать так, чтобы ему было трудно сказать "нет". Конечно, можно прибегнуть к угрозам и силе, но это часто оборачивается против вас же; если вы загоните его в угол, он, скорее всего, обрушится на вас с еще большим рвением. Вместо этого просветите его относительно цены несогласия. Задавайте вопросы на учет реальности, предупреждайте, но не угрожайте, продемонстрируйте свою НАОС. Используйте ее только при необходимости и смягчайте сопротивление оппонента, проявляя самообладание, заверяя его, что ваша цель - взаимное удовлетворение, а не победа. Пусть знает, что золотой мост для него всегда открыт. Короче говоря, применяйте силу, чтобы наставить его на путь, а не поставить на колени. <…> <…> Пять ''ходов'', будучи примененными последовательно, ведут к смене игры: от лобовой конфронтации к совместному поиску решения. Хотя ни один метод не гарантирует успеха, стратегия прорыва похволит вам добиться желаемого результата с максимальной вероятностью – даже при самых трудных переговорах.

Стратегия прорыва контринтуитивна: она предполагает действия, прямо противоположные тем, которые в сложных ситуациях напрашиваются сами собой. Когда оппонент стоит как каменная стена, или настаивает на своей позиции, вам хочется отклонить ее, чтобы утвердить свою собственную. Когда он пытается давить на вас, вы склонны ответить контрнажимом. Однако, пытаясь таким образом сломить сопротивление оппонента, вы, как правило, лишь усугубляете его.

Суть стратегии прорыва состоит в непрямом действии. Вы пытаетесь обойти сопротивление оппонента. Вместо того,, чтобы внедрять новую идею со стороны, вы помогаете ему самостоятельно нащупать путь к ней. Вместо того, чтобы говорить ему, что делать, вы предоставляете возможность человеку самому принять решение. Вместо того, чтобы пытаться сломить сопротивление, вы облегчаете отказ от него. Короче говоря, переговоры прорыва – это искусство позволить другому человеку делать по-твоему.

Переговоры прорыва могут быть использованы с любым оппонентом: с вспыльчивым начальником, взбалмошным подростком, коллегойнедоброжелателем или несносным клиентом. Эту систему могут применять дипломаты, пытающиеся отвести опасность войны, юристы, стремящиеся избежать дорого судебного разбирательства, или супруги, желающие сохранить семью.

Стратегия универсальна, к ней может обратиться каждый.

Глава 25. Особенности постпереговорного этапа 73. М.М.Лебедева. [Что обычно происходит после того, как переговоры завершены] <…>…конец одних переговоров — это обычно и начало новых с этим либо другим партнером.

Переговоры закончились. Казалось бы, на этом можно поставить точку.

Однако это далеко не так. Прежде всего предстоит подвести их итоги. Были ли они успешными Это не простой вопрос, как может показаться на первый взгляд.

Принято считать, что, если стороны подписали некий документ, значит, переговоры были не впустую. Но наличие соглашения еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Так, если основная функция переговоров была информационно-коммуникативная, то такие переговоры вообще могут и не предусматривать выработку совместного документа.

Кроме того, к совместному документу участники переговоров могут относиться по-разному: одна сторона, например, считает, что он полностью отвечает ее интересам, другая—проявляет более сдержанное отношение.В целом надо сказать, что субъективные оценки переговоров и их результатов являются одним из важнейших индикаторов успеха переговоров. Переговоры можно считать удавшимися, если обе стороны высоко оценивают их итоги, если оба партнера расценивают их как взаимный выигрыш.

Другим важнейшим показателем успешности переговоров, который тесным образом связан с предыдущим, можно назвать степень решения проблем.

Успешные переговоры предполагают прежде всего нахождение решения проблемы, которая лежала в их основе. Участники могут по-разному видеть, насколько проблема решена и требует ли она дополнительных усилий с их стороны.

И наконец, в качестве последнего показателя успешности проведенных переговоров может служить объективный критерий — выполнение обеими сторонами взятых на себя обязательств. На этом остановимся подробнее. Несмотря на то, что переговоры закончились, взаимо действие сторон продолжается. Ведь предстоит выполнение совместно принятых решений. Обратим внимание на такой момент. Может возникнуть желание не выполнить обязательства. Такое порой бывает. Вряд ли имеет смысл говорить о том, что достигнутые договоренности должны строго выполняться.

На этой стадии складывается представление о надежности партнера, о том, насколько строго он следует подписанным им документам. При выполнении договоренностей формируется то, что называется репутацией. Достаточно один раз нарушить обещания, а потом строго следовать подписанным документам, и сложится репутация как о ненадежном партнере. В нашей стране рынок только начинает складываться, образуются новые предприятия и фирмы, а вместе с ними формируется и их репутация, которая в дальнейшем может способствовать деловому успеху или, на против, привести к банкротству.

Как дорожат имеющейся репутацией надежного партнера, хорошо видно из примера, приводимого В.Б.Спандарьяном, который долгое время проработал в Японии в качестве торгового представителя СССР. Он пишет: "В моей практике был случай, когда президент одной из крупнейших судостроительных компаний Японии просил не выставлять штраф за небольшое опоздание в поставке танкера, строившегося по советскому заказу. Он предложил сумму штрафных санкций возместить даже за счет более значительной по размеру скидки в цене при поставке следующего танкера. Мы не хотим, объяснял президент, чтобы кому-либо стало известно о возможности хотя бы небольшого опоздания в выполнении заказа нашей фирмой"1. "Репутация — дороже денег!" — заключает автор.

Еще один важный момент, связанный с репутацией. Информация о степени надежности того или иного партнера, распространяется быстро. На основе имеющейся репутации партнеру доверяют или не доверяют на последующих переговорах. А наличие взаимного доверия между участниками, например, на переговорах по разоружению, по словам итальянского исследователя У.Гори, гораздо важнее для их успешного ведения и завершения, чем "слепое сокращение вооружений"2.

Заканчивая обсуждение вопроса о репутации, обратим внимание на ее значение в области социально-политических отношений. Возьмем такой пример.

Перед угрозой забастовки администрация идет на подписание соглашений, заранее зная, что по крайней мере часть из них выполнена не будет. Подобная политика весьма недальновидна: доверие к администрации потеряно, а последствия от нового конфликта (в том числе и материальные) могут оказаться более тяжелыми, чем выполнение прежних договоренностей.

При выполнении соглашений важно также иметь в виду, что необходимо следовать не только "букве", но и "духу" достигнутых договоренностей, заранее обговаривая возможные спорные места, иначе возможны конфликтные ситуации, которые вновь потребуют поиска методов их урегулирования. Вот один из примеров, о котором сообщали многие как советские, так и немецкие газеты весной 1991 г. Согласно советско-германским договоренностям о выводе войск с территории Германии, достигнутым в 1990 г., правительство ФРГ выделяет 7,млрд. марок на строительство жилья для советских военнослужащих. Подряды же на строительство первой партии жилья на общую сумму 700 млн. марок получили турецкие и финские фирмы, предложившие лучшие условия контракта, а значит, и возможность построить больше жилья в пределах данных ассигнований.

Нарушения договоренностей не было, тем более что стороны специально оговаривали проведение открытых торгов. Понятно, почему советская сторона сделала такое предпочтение в выборе фирм. В то же время понятна и обеспокоенность немецкой стороны.

Получение заказов на строительство означает стимулирование производства и занятости, а эти проблемы особенно остро встают в Восточной Германии. Кроме того, СССР и так задолжал Германии 22 млрд. марок. В итоге данная проблема из чисто экономической превратилась в политическую. Обе стороны считали, что должно быть найдено взаимоприемлемое решение, поскольку нелепо ставить под угрозу всю совокупность экономических и финансовых отношений двух стран из-за относительно небольшой экономии, даже если она и была получена законным путем. Этот конфликт был успешно улажен: найдено компромиссное решение, однако представляется, что его уроки прошли небесполезно.

По окончании переговоров их участники обычно готовят отчет. Ведь важен не только сам по себе итоговый документ, но и то, как проходили перегово Спандарын В. Деловая Япония. М.: Мысль, 1991.

Pages:     | 1 |   ...   | 92 | 93 || 95 | 96 |   ...   | 101 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.