WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 91 | 92 || 94 | 95 |   ...   | 101 |

Дружелюбие не выход из положения Многие люди признают, что позиционный торг обходится очень дорого, особенно для интересов групп и взаимоотношений между ними. Они надеются этого избежать, придерживаясь при обсуждении мягкой позиции. Вместо того чтобы рассматривать другую сторону в качестве противника, они воспринимают ее как дружественную. Вместо того чтобы делать ставку на достижение победы, они подчеркивают необходимость достичь соглашения. Стратегия мягкого подхода состоит; в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необходимо, с целью избежать конфронтации. В представленной схеме иллюстрируются два стиля позиционного подхода: мягкий и жесткий. Ознакомившись с предлагаемыми вариантами, вы можете решить для себя вопрос, придерживаться вам мягкой или жесткой линии. А может быть, вам необходимо придерживаться стратегии, находящейся где-то посредине этих двух подходов Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения отношений, В семьях и среди друзей переговоры ведутся чаще всего именно в таком ключе. Сам процесс имеет тенденцию быть эффективным по крайней мере в отношении быстрого достижения результатов. По мере того как каждая сторона начинает соперничать с другой в великодушии и желании идти навстречу, достижение соглашения становится вполне вероятным. Однако оно может и не быть разумным. Результаты могут, конечно, не стать столь же печальными, как в рассказе 0'Генри о бедной супружеской паре, когда любящая жена продает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, что-бы купить жене красивый гребень. Тем не менее любые переговоры, в которых участники заботятся преимущественно об отношениях, рискуют привести к неясным соглашениям. <…> Надо подчеркнуть следующее. Когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, что делает вас уязвимым для сторонника жесткой линии, настаивающего на уступках и угрожающего, пере-' говоры определенно закончатся в пользу приверженца жесткой линии. И даже если достигнутая в процессе переговоров договоренность окажется в целом не очень разумной, она безусловно будет более выгодна для j участника с жесткой позицией.

Альтернатива существует.

Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариантов переговоров, вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом оно сосредоточивается—обычно подспудно—на процедуре решения вопросов по существу. При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уровень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мягкий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру—«мета-игрой». Каждое ;

предложение, которое вы делаете на переговорах,—это не только предложение относительно аренды, жалованья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы ведете. Ваше предложение может способствовать сохранению определенной схемы переговоров или привести к возникновению новых предложений, меняющих игру.

Этот второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, все происходящее на нем случается без какого-либо сознательного решения. Только когда приходится иметь дело с партнерами из других стран, особенно с теми, у кого совершенно другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной необходимость установления какой-то приемлемой процедуры переговоров. Вот с этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять—мягкий или жесткий, будет— «никакой». Поменяйте игру. В Гарвардском проекте по переговорам мы разрабатывали альтернативу позиционному подходу—метод переговоров, который предназначался бы для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговорами по существу, может быть сведен к четырем основным пунктам. Они определяют простой метод переговоров, который можно применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации.

Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа не компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально различное восприятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связываются с объективными свойствами проблемы. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбираться с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. По пытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт:

разработайте взаимовыгодные варианты.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благо приятного результата, просто проявив упрямство.

Та кой метод предполагает вознаграждение за непреклонность и дает произвольные результаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только наличие каких-то справедливых :

критериев, например рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и должны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использовании объективных критериев.

Метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам в следующей ниже таблице, где жирным шрифтом выделены четыре основополагающих элемента.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирование и дискуссия….

На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации— собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться 'в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых интересов, во враждебных эмоциях и неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны. (Вам необходимо обратить внимание на варианты, уже )готовые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми Какие из важных интересов наиболее важны В чем заключаются те или иные объективные препятствия Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуждений. Необходимо осознать есть ли у вас различия в восприятиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении и попробывать разобраться во всем этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой… Суммируя, можно сказать, что в противоположность позиционной дискуссии принципиальный метод, суть которого заключается в концентрации внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот метод позволяет вам достичь постепенного консенсуса "относительно совместного решения эффективно, без "всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций только для того, чтобы потом искать вы ход из них. А разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет вам иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человеческими существами, что ведет к дружественному соглашению.

Каждая из следующих четырех глав раскрывает один из этих четырех основных элементов. Если в какой-то момент вами овладеет скепсис, вы можете просто просмотреть их и обратиться к последним трем главам, в которых найдете ответы на вопросы, чаще всего появляющиеся при ознакомлении с данным методом.

72. У.Юри. [Как вести переговоры с трудными людьми] Повседневная жизнь полна переговоров, от которых голова может пойти кругом. За завтраком начинается спор с женой из-за покупки нового автомобиля.

Вам кажется, что сейчас - самое время, но она говорит: "Это курам на смех! Ты же прекрасно понимаешь, что именно сейчас это нам не по карману".

Вы приезжаете на работу к утреннему совещанию у шефа. Вы докладываете тщательно подготовленное предложение по новому проекту, но, спустя минуту, он вас прерывает словами: "Это мы уже проходили, ничего не вышло. Следующий вопрос".

В обеденный перерыв вы пытаетесь сдать неисправную электродуховку, но продавец отказывается вернуть деньги, поскольку у вас не сохранился чек: "Таковы правила нашего магазина".

Во второй половине дня вы приносите согласованный по всем пунктам контракт на подпись клиенту. Вы уже сделали триумфальное заявление коллегам и договорились с производством. Но клиент говорит: "Извините. Шеф отказывается дать о'кей, если вы не сбавите цену на пятнадцать процентов".

По дороге домой вы включаете приемник в машине и слышите, что террористы захватили очередной самолет и угрожают перестрелять всех пассажиров, если правительство не выполнит их требования. Вы сочувствуете семьям заложников, но вслух недоумеваете, как можно вести переговоры с сумасшедшими.

Вечером вам необходимо сделать несколько звонков, но тринадцатилетняя дочь висит на телефоне. Раздосадованный, вы просите ее положить трубку. В ответ - крик: "Когда ты установишь мне отдельный номер У всех моих друзей уже есть". Вы пытаетесь урезонить ее, но она удаляется к себе в комнату, хлопнув дверью.

Любому из нас приходилось объясняться с раздражительной супругой, вспыльчивым боссом, несговорчивым продавцом, хитрым покупателем или неуправляемым подростком. В стрессовом состоянии даже милые, разумные люди превращаются подчас в желчных, несговорчивых оппонентов. Разговор может идти впустую или вообще прерваться, отняв у нас время, наградив нас бессонными ночами или язвой.

Для подобных ситуаций обычных навыков общения оказывается недостаточно. Что делать с человеком, который не желает вас слушать Или закатывает истерику, чтобы настоять на своем С Человеком, который говорит: "Не хотите – не берите!".

Как быть с человеком, который постоянно вас перебивает Или обвиняет в ненадежности и некомпетентности Или пытается сыграть на вашем чувстве вины Или грозит тяжкими последствиями, если вы не станете покладистей Как говорить с человеком, который дает заведомо ложную, дутую или путаную информацию Который внушает вам, что полностью со всем согласен - лишь для того, чтобы в последнюю минуту ввернуть какое-то очередное требование Который без конца волынит Или попросту отказывается вести переговоры То, что вам надо – это вовлечь такого человека в игру, то есть начать общение, в котором и осуществляется поиск решения. Начните выяснять его интересы: что его тревожит, в чем он нуждается, чего хочет. Далее - изучите варианты, которые удовлетворили бы - вас o6oиx. Ваша цель – достичь взаимоприемлимого решения при минимальных затратах времени в дружеской атмосфере.

Но что, если подобные переговоры совершенно не интересуют вашего оппонента Вы хотите услышать "да", а он говорит "нет" Как же преодолеть “Heт”.

ПЯТЬ ЗАДАЧ Чтобы преодолеть "нет", надо понять, что стоит за этим ответов. (Откуда у оппонента такое нежелание сотрудничать Легче всего предположить, что твердокаменность, агрессивность или жуликоватость - это свойства натуры, и изменить поведение такого человека практически невозможно. Однако вы можете повлиять на него, если сумеете разобраться во внутренних мотивах его поведения.

За нападками могут скрываться раздражение и враждебность. За жесткой позицией - страх и недоверие. Убежденный в своей правоте, оппонент может отказаться слушать. Представляя мир по принципу "не ты, так тебя", он, пожалуй, сочтет допустимыми любые грязные приемы - чтобы защититься или отомстить.

Далее. Оппонент может уходить в глухую оборону или бросаться в атаку вовсе не из сумасбродства, а просто потому, что по-другому он не умеет. Он пользуется обычной тактикой, усвоенной еще в детстве, во время игр в песочнице. Ему кажется, что поступать иначе - значит поддаваться, а этого он не хочет.

Pages:     | 1 |   ...   | 91 | 92 || 94 | 95 |   ...   | 101 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.