WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 83 | 84 || 86 | 87 |   ...   | 101 |

Придерживаться этого принципа невероятно трудно. В пылу спора так легко увлечься! Однажды меня нанял последний обитатель предназначенного на снос административного здания. Владелец планировал возвести на месте этой четырехэтажной постройки небоскреб. Моей задачей, кроме защиты интересов клиента, было выработать взаимоприемлемое решение.

Владелец понимал: чтобы выселить моего клиента, придется раскошелиться. Для него вопрос сводился к тому, чтобы заплатить как можно меньше (на мой взгляд, это было ошибкой. Ниже будет показано, как важно бывает вести переговоры через посредника, обладающего ограниченными полномочиями и способного создать атмосферу доверия).

— Сколько вы хотите— спросил владелец здания.

— Прошу прощения,— ответил я,— не мы продаем, а вы покупаете.

Это поставило его в положение инициатора переговоров. Хорошо. Мы оба согласились: у моего клиента сильная позиция. Его право аренды распространялось еще на два года, а владельцу недвижимости не терпелось приступить к осуществлению своего замысла.

Поначалу он выразил готовность покрыть расходы на переезд и разницу в арендной плате. Я отказался продолжать обсуждение, пока он не назовет конкретную сумму.

Походив немного вокруг да около, владелец недвижимости предложил тысяч долларов. Я сказал, что о подобных пустяках не может быть и речи.

Его следующим шагом была оттяжка. Но она работала против него, так как моего клиента вполне устраивало прежнее положение вещей. Тогда хозяин дома прислал ко мне своего адвоката. Я сказал: переговоры продолжатся в том случае, если будет названа — хотя бы приблизительно — та сумма, которую я держал в уме. И услышал: «Пятьдесят тысяч».— «Не подходит».

Цена пошла вверх. Сам я ни разу не назвал никаких цифр — вплоть до последней стадии переговоров. Однако выполнил кое-какую «домашнюю работу», а именно — прикинул, сколько хозяин заплатил за этот дом, во что ему выльются простой и выплаты по закладным. По моим расчетам, убытки должны были составить четверть миллиона долларов. Понимая, что это — спекуляция, и не собираясь жать до упора, я вдвое урезал эту сумму. Адвокат владельца был вынужден принять мои условия и согласиться на 125 тысяч. Эта сумма, как мне представлялось, устраивала всех.

Тем не менее меня ожидал сюрприз. Когда адвокаты противоположной стороны привезли чек, один из них, самый молодой, доверительно сказал мне:

— Еще пять долларов — и в дом врезалась бы стрела башенного крана.

Действительно, на участке уже работал башенный кран, которому ничего не стоило «случайно» разрушить всю постройку. В этом случае моему клиенту не досталось бы ни цента.

Отметим следующие моменты. Адвокат противоположной стороны сделал не самую умную вещь, сказав мне об этом, но я почувствовал: он говорил искренне. (Как правило, по окончании переговоров проигравшая сторона поступает противоположным образом — дает понять, что, если бы вы были понастойчивее, могли бы выгадать гораздо больше).

Мой клиент был весьма уязвим. Если бы я отдавал себе отчет в том, как близко подошел к роковой черте, я удовлетворился бы меньшей суммой. Вот как важно тщательно взвешивать опасность! Посредники экстракласса встречаются не на каждом шагу. Сами по себе переговоры являются надежным инструментом постижения человеческой психологии и в качестве такового требуют обучения и практики. А чтобы показать, насколько мы все далеки от совершенства, приведем цитату из книги Фреда Чарльза Айкла «Как страны договариваются между собой»: «Согласно учебникам XVII — XVIII веков, идеальный дипломат должен обладать острым умом — и безграничным терпением; умалчивать — но не лгать; вызывать доверие — но не верить; быть скромным — но решительным; очаровывать — но не поддаваться очарованию; иметь много денег и красивую жену, но не поддаваться на соблазны в виде богатства и женщин».

Успешным переговорам не сопутствуют особые эффекты. Ни тебе скандальных судебных процессов, ни войн. Обе заинтересованные стороны чувствуют, что они кое-что выгадали. Даже если одной из них пришлось пойти на серьезные уступки, обе стороны испытывают общее ощущение обоюдного выигрыша. Подытожим сказанное.

ПЕРЕГОВОРЫ - СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ.

НУЖНО ИСКАТЬ ТОЧКИ СОПРИКОСНОВЕНИЯ.

ПЕРЕГОВОРЫ - НЕ ИГРА, А ВАЖНАЯ ОБЛАСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

В РЕЗУЛЬТАТЕ УСПЕШНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ КАЖДЫЙ ЧТО НИБУДЬ ДА ВЫИГРЫВАЕТ.

Вот основные позиции, с которых мы будем рассматривать радости и сложности эффективных переговоров.

Глава 23. Подготовка к переговорам 65. В.Мастенбрук. Подготовка к переговорам При подготовке к переговорам необходимо уделить внимание следующим пяти аспектам: содержанию переговоров,атмосфере, силовой баланс, клиенты и процедуры.

Вообще говоря,на подготовительном этапе можно выделить три ступени:

1 Диагноз: сбор и обмен информацией по содержанию, атмосфере, силовому балансу и клиентам.

2 Цель: определение желаемых результатов.

3 Процедуры: тактическая и стратегическая подготовка. Наиболее важные элементы:

* работа с альтернативами с тем, чтобы придерживаться принципа гибкости;

* создание тактического плана вступительных действий;

* создание генерального стратегического плана.

Есть небольшая разница в том, каким образом и на что тратят время, предназначенное для подготовки, опытные переговорники и их неопытные коллеги.

Опытные переговорники уделяют больше времени на диагностирование и меньше - целям; им необходимо больше времени для разработки альтернатив и меньше на тактические вопросы. По существу, два этих аспекта слабо отличаются друг от друга, если рассматривать их в общем, стратегическом смысле. В таблице 10.будут представлены различия в распределении подготовительного времени переговорниками. Наверное, самое примечательное несоответствие - различия в количестве времени, отведенном на работу с альтернативами: опытные переговорники тратят на это в три раза больше времени, чем новички.

Таблица 10.1 Распределение времени, отведенного на подготовку, опытными и неопытными переговорниками.

Деятельность затраченное время (%) Неопытный Опытный Диагноз 16 Цель 33 Альтернативы 8 Тактика 25 Стратегия 16 Источник: Дюпон, 1982, стр. Различия в распределении времени будут тем более очевидны, если мы сравним затраченное обоими переговорниками время на определение целей:

опытные переговорники расходуют отведенное им время на развитие альтернатив, тогда как их неопытные собратья расходуют его на прояснение целей и результатов, вдаваясь, подчас, в ненужные тонкости. Разница во времени, затраченном на вопросы тактики, объясняется тем, что опытные переговорники ограничиваются выработкой арсенала вступительных ходов; в последующем, он полагается целиком на свои способности в импровизации: "Вам никогда не удастся точно предугадать, как будут развиваться события;..." Неопытные же переговорники стараются найти выход из сложных ситуаций в переговорах до того, как они в них попали, так, "на всякий случай".

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ Контрольный лист используется с целью занесения в него информации о различных аспектах подготовительной фазы. Но назначение этого листа не должно восприниматься вами буквально: его цель - помочь переговорнику быстро зафиксировать пункты, которые необходимо запомнить. Этот лист поможет ему не забыть о хорошем ходе, который пришел к нему в голову, и который он может использовать в дальнейшем.

Диагноз Содержание:

* Достаточно ли хорошо мы осведомлены о вопросах, предлагаемых к обсуждению * Есть ли у нас соответствующие документы и досье * Знакомы ли мы с историей вопроса * Провели ли мы достаточно цельную экспертизу по специальным вопросам * Что представляют собой наши интересы и цели; цели и интересы наших оппонентов * Имеют ли отношение к переговорам определенные утверждения/принципы/ политические заявления Какие из них наши, какие их Атмосфера:

* Какого рода атмосфера ожидается за столом переговоров * Важны ли в будущем хорошие отношения * Способны ли мы оценить наше воздействие на атмосферу * С какими людьми мы будем иметь дело Каков их переговорный стиль, их "подоплека", в чем они заинтересованы лично * Можем ли мы отделять интересы от индивидуумов Силовой баланс:

* Какие можно выделить слабые и сильные места у обеих сторон * В чем мы зависим от оппонента, в чем зависит от нас он * Если соглашение не достигнуто, как это отразится на обеих сторонах * Есть ли у нас / у них в распоряжении альтернативы * Следует ли ждать манипуляций либо всякого рода "силовых игр" * Какими полномочиями обладает оппонент Клиенты:

* Насколько сильна позиция наших оппонентов по отношению к клиентам Насколько сильна наша * Где лежат первоначальные интересы оппонента * Какого рода полномочиями наделяют нас клиенты * Чье мнение из представителей клиентов можно назвать решающим * Что мы можем уступить оппоненту,что будет стоить мало нам и поможет ему подняться в глазах его клиентов (и наоборот) * Пытаются ли клиенты постоянно вмешиваться в ход переговоров,либо они наблюдают за ними со стороны * Насколько нам им нужно "пускать пыль в глаза" нашим клиентам Цели * Каких результатов мы хотим добиться Чего хотят наши оппоненты * Чем мы будем удовлетворены меньше всего * Возможно и нужно ли установить разделительную черту между соглашением, которое едва ли можно достичь и соглашением, которое вообще нам недоступно См. таблицу 10.Таблица 10.1 Цели в переговорах Процедуры С тем, чтобы увеличить степень гибкости в переговорах, необходимо использовать весь тактический и стратегический арсенал. Следующие пункты могут в этом помочь. Прежде всего они полезны в самом начале переговоров. После того, когда контрольный лист уже не помогает и вы все еще хотите придерживаться принципа гибкости: вы должны перейти к импровизациям, попросить отсрочки, либо сделать перерыв, если возникли сложности.

Работа с альтернативами:

* В какой мере использовали мы личные контакты с оппонентом для обмена идеями, информацией * Насколько искренни мы в самом начале переговоров Связываем ли мы себя сразу обещанием, либо сначала информируем оппонентов о насущных интересах * Достаточно ли хорошо мы знаем наших оппонентов, либо нам необходимо "высветить" их, задавая вопросы, давая им возможность высказаться, выказывая заинтересованность, выдерживая паузу, подавая ему пример * Каким образом мы выстраиваем нашу линию аргументации Есть ли у нас готовая версия, проясняющая наши интересы * Выражены ли результаты, которых мы хотим добиться, в нескольких альтернативах Преуспели ли мы в создании некоторого количества альтернатив * Пытаемся ли мы увеличить гибкость за столом переговоров, готовя себя к таки процедурам, как:

. мозговой штурм, совместное обсуждение, создание пробных предложений ;

. подведение итогов, переучет;

. созыв неформальной исследовательской группы;

. перерывы;

. предотвращение споров по поводу: "кто прав";

. представление возможности пробному предложению лечь на стол переговоров ТАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН ВСТУПИТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ Тактики, относящиеся к содержанию переговоров, были упомянуты в предыдущем разделе. В этом разделе мы обсудим тактические шаги, относящиеся к атмосфере, расстановке сил и клиентам.

Атмосфера * Удобно ли работать в данном месте переговоров и с данным режимом * Насколько личной видится нам атмосфера Пункты, заслуживающие внимания:

. Должно ли поведение, одежда быть официальными либо более демократичными. Как обращаться к оппоненту: только по имени (без отчества). Что нужно предпринять, чтобы лучше узнать друг друга до переговоров, добавить в отношения доверительности. Будет ли возможным неформальное общение во время перерывов для кофе. Будете ли вы обедать вместе. Будут ли за столом переговоров члены делегаций сидеть беспорядочно, либо они будут сидеть по разным сторонам стола. На вступительной фазе будет ли особое внимание уделяться обмену позитивным опытом, продолжительности отношений и т.д.. Можно ли исключить либо заменить тех членов делегаций, которые любят вступать в полемику Силовой баланс * Как поступить с ожидаемыми манипуляциями и другими "силовыми уловками" * На каком этапе они почувствуют,что "зря тратят свои силы" Хотим ли мы этого * Будем ли мы работать с председательствующим Клиенты * Удастся ли нам влиять на клиентов так, чтобы держать их подальше от переговоров. Достаточно ли "изолировано" место проведения переговоров. Достаточно ли времени для подготовительных встреч с клиентами. Помогут ли обе стороны друг другу не потерять авторитета. Доставят ли обе стороны друг другу моменты "драмы", которые отражены в протоколе.Пожертвует ли одна сторона 20 процентов для того, чтобы другая выиграла 80 по некоторым позициям СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН Существует 4 основных стратегических понятия, которые могут быть полезны на подготовительной стадии:

* детальное планирование действий/примерное планирование действий;

* фазы переговоров;

* переговорные стили;

* разделение ролей среди членов делегации.

Детальное планирование \ примерное планирование: стратегическим инструментом для увеличения возможностей маневра и импровизации в большей степени является обдумывание примерных действий в переговорах, детальная их разработка. Сравнить детальное и примерное планирование действий поможет таблица 10.2.

Фазы: второе основное понятие, позволяющее предвидеть стратегические ходы - фазы переговоров:

* первоначальный выбор позиции;

* фаза развертывания;

* тупик и завершение.

Действия должны быть адаптированы к фазам. Если этого не делается, переговорники усложняют себе жизнь. Например, слишком долго держа при себе информацию о выбранной позиции, либо внося компромиссное предложение слишком рано.

Таблица 10.2 Детальное планирование/примерное планирование Детальное планирование действий: одно на- Примерное планирование действий: нескольправление в переговорах, жесткость ко направлений на переговорах в зависимости от реакции оппонента, гибкость Мы начинаем со слов… Мы начинаем со слов… А затем мы поднимаем вопрос… Если они поднимут вопрос… Мы все время повторяем… Затем мы подчеркиваем, что… И только после того, как они соглашаются… Но если они опять повторяют, что… …мы поднимаем вопрос … Мы склоняем их к мысли, что … Тогда мы… И т.д. И т.д.

Переговорные стили: наш переговорный стиль постоянно дополняется теми моментами, которые по нашему мнению необходимы. Ну, например, хотим ли мы быть * открыто враждебными * уступчивыми и дружелюбными * уклоняющимися, пассивными * склонными к развертыванию Распределение ролей среди членов делегации: если делегация состоит более чем из одного человека, необходимо заранее распределить роли среди ее членов.

Pages:     | 1 |   ...   | 83 | 84 || 86 | 87 |   ...   | 101 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.