WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 29 |

Ряд таких систем (особенно система вознаграждения за инициативу) требует для своего формирования и внедрения длительного времени. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, станет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, поскольку он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии.

Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации. Во-первых, принимаемая стратегия может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, нo менее приемлема с точки зрения обшей стратегической перспективы.

При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

Основным аргументом против коллаборативного подхода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В действительности данный подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями, и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь могут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

Культурный подход – расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) – от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка – это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения.

Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии.

Культурный подход лучше реализуется в организациях, обладающих достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей. Обычно это предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует огромных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, ибо такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тенденциям, на некоторых фирмах отделяют структуры, занятые исследованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на довольно большой физической отдаленности от других подразделений с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

Кресцивный подход ("кресцивный" означает увеличивающийся, растущий). Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот подход имеет несколько отличий от других. Во-первых, в рамках данного подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

Бродвин и Бурджуаз [96] рекомендуют использование кресцивного подхода для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. Во-вторых, стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми.

Однако данный подход требует наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия.

Кроме того, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными затратами и длительностью. В этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу.

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.

Таким образом, выбор подхода к реализации конкурентной стратегии в каждом конкретном случае будет зависеть от многих факторов внутренней и внешней среды, определяющих положение предприятия.

3.2. ПРАВОВОЕ, ИНФОРМАЦИОННОЕ И РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В настоящее время по правовому обеспечению управления конкурентоспособности действует только один нормативный акт – Федеративный закон "О конкуренции ограничений монополистической деятельности на товарных рынках" от марта 1991 г. № 948-1 (с изменениями от 30 декабря 2001 г.) [60].

Целями настоящего закона являются определение организационных и правовых основ предприятия и пресечения:

– монополистической деятельности на товарных рынках в Российской Федерации (РФ);

– ограничения конкуренции федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти субъектов РФ, органами местного самоуправления, иными наделенными функциями или правами указанных органов власти.

Настоящий закон направлен на обеспечение единства экономического пространства, свободного перемещения товаров, поддержки конкуренции, свободы экономической деятельности на территории РФ и на создание условий для эффективного функционирования товарных рынков.

Добросовестная конкуренция товаропроизводителей возможна лишь при создании цивилизованного рынка, функционирование которого обеспечивается решением следующих задач:

– правовая регламентация рыночных отношений;

– создание товаров и услуг, удовлетворяющих растущие потребности потребителей;

– обеспечение безопасности использования товаров и услуг;

– защита государством участников рыночных отношений.

Вопрос правового обеспечения реализации стратегии, повышения конкурентоспособности организации тесно связан с качеством продукции как главным фактором конкурентоспособности.

Правовое обеспечение качества продукции осуществляется Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами "О защите прав потребителей", "О техническом регулировании" и другими нормативными актами федерального, регионального и муниципального уровня.

Верхний уровень иерархии правового обеспечения качества продукции занимают законы РФ, обладающие высшей юридической силой.

Все иные нормативные акты называются подзаконными, которые принимаются уполномоченными органами власти и управления:

• указы и распоряжения Президента РФ;

• постановления и распоряжения Правительства РФ;

• акты государственных региональных и местных муниципальных органов (представительных органов и органов администрации), которые в соответствии с компетенцией данных органов обязательны для всех лиц в пределах данной территории региона, края, области, города, района;

• ведомственные акты, т.е. акты конкретных министерств, комитетов, департаментов, имеющие в основном внутриведомственное юридическое значение и распространяющиеся на лиц, находящихся в системе управленческого, служебного и дисциплинарного подчинения данного ведомства.

Осуществляя контроль качества продукции, организация обязана выполнять основные требования ведения производственных процессов и обеспечения соответствующего качества продукции, которое может определяться различными способами: по образцу, по спецификации, на основе стандарта, по предварительному осмотру и др.

Известно, что основой унификации и методического обеспечения производственных, информационных и управленческих процессов во всех сферах деятельности является стандартизация. Роль стандартизации особенно повышается в условиях глобализации экономики расширения функций Всемирно-торговой организации (ВТО) и других международных организаций.

Учитывая возросшие требования к стандартизации, сертификации, техническому и правовому регулированию в мировом масштабе, развитие международной интеграции, необходимость повышения конкурентоспособности производимой продукции и страны в целом, в России был разработан и принят 27 декабря 2002 г. Федеральный закон "О техническом регулировании", который вступил в силу с 1 июля 2003 г.

Особенности данного закона заключается в следующем:

– он отменил действия федеральных законов "О стандартизации", "О сертификации продукции и услуг";

– он установил, что технический регламент имеет статус обязательного для соблюдения и применения документа на всей территории РФ, а стандарты – добровольного применения;

– он нацеливает российские хозяйствующие субъекты на повышение (обеспечение) конкурентоспособности российской продукции на внутреннем и внешнем рынках.

Эти особенности Федерального закона "О техническом регулировании" подтверждается соответствующими его статьями.

В обеспечении реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации важную роль играет и информационная система организации [60].

Основные требования к информации:

1) своевременность;

2) достоверность (с определенной вероятностью);

3) достаточность;

4) надежность (с определенной степенью риска);

5) комплексность (по качеству и ресурсоемкости, стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

6) адресность;

7) правовая корректность;

8) многократность использования;

9) высокая скорость сбора, обработки и передачи;

10) возможность кодирования;

11) актуальность информации и др.

Основные направления информационного обеспечения системы повышения конкурентоспособности организаций (СПКО):

1. Информация о потребителях, их потребностях, параметрах рынка и конкуренции:

• демографические показатели;

• покупательная способность потребителей;

• размер спроса на товары;

• доля на рынке и тенденции ее изменения;

• объем, история, тенденции и прогноз для конкретного товара;

• рыночная политика и планы;

• цены, скидки, условия договоров, спецификация товаров;

• отношения с потребителями и репутация;

• сила конкуренции по товарам;

• система распределения товаров;

• система и качество сервиса потребителей;

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.