WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 29 |

реализация на практике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

Организации нужны стратегии повышения конкурентоспособности, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию повышения конкурентоспособности, необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слова "как": как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании.

Стратегия нужна предприятию в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления – отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время подразделения организации.

Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную позицию предприятию следует постараться занять и в чем ее подкрепить, когда она будет достигнута.

Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее синтезировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовать ее в течение длительного времени.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Это обусловлено тем, как организация воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала она намеревается задействовать, каким традициям в области стратегического управления предпочитает следовать, какой опыт накоплен в деле выработки и принятия стратегических решений. Реальность такова: сколько организаций – столько же и конкретных стратегий. Однако в существующей практике выработаны общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые данные стратегии вписываются.

Ранее было отмечено, что стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочности перспективе должно привести ее к поставленной цели.

При определении стратегии организация сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с ее положением на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти [94].

При этом внимание концентрируется на том, что организации наиболее важно и что менее важно в осуществляемой деятельности, а также на том, что организация делает и что не делает.

В сфере стратегического менеджмента известно три основных подхода к выработке стратегии поведения организации на рынке: первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства; второй – со специализацией в производстве продукции; третий – с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилии организации на выбранном рыночном сегменте.

Важно подчеркнуть, что особой целью стратегии является достижение максимальной синергии. При этом задача максимизации стратегической синергии актуальна при разработке корпоративной стратегии во всех ее аспектах – функциональном, организационно-структурном, ресурсном.

Наиболее распространенными и выверенными практикой стратегиями развития бизнеса являются так называемые базисные, или эталонные стратегии. Они отражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли технологии.

При этом необходимо учитывать, что каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии должны быть достаточно системными. Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним шагом в процессе принятия решения на стратегическую перспективу. Такая оценка проводится, как правило, на основе анализа стратегических факторов, содержание которого было рассмотрено выше.

Анализ внешней среды, в которой функционирует организация, а также ее внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Обычно процедуру формулирования стратегии и выбора альтернатив составляют следующие этапы [94]:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Оценка существующей (действующей) стратегии Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе – оценка внутренних возможностей.

Однако анализ имеющихся в организации резервов, способных повысить эффективность ее функционирования, еще не позволяет оценить жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, должна быть подчинена выяснению главного: приведет ли она к достижению организацией своих целей Собственно фаза формулирования стратегии Стратегия, будучи основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне организации в целом, так и на уровне ее подразделений. Наиболее традиционным методом разработки составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.

Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия организации объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана организации является базовая стратегия (см. § 2.1). Выбор базовой стратегии есть прерогатива высшего руководства организации, которое, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих этапах, принимает окончательное решение.

Планирование риска Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана, основная цель которого – поддержание высокого уровня противодействия изменениям внешней среды и уменьшение потерь от подобных изменений.

В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание так называемых "моделей кризисных ситуаций", характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения во внешней среде. Это вытекает из того, что сам набор изменений становится настолько многообразным, что организация не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Выбор стратегических альтернатив В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегий должна затрагивать все уровни управления организацией, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов всех участников выработки стратегии. Существенно, что групповое обсуждение позволяет рассмотреть наибольшее число альтернатив. В реальной практике обычно имеет место групповое обсуждение всех возможных стратегических альтернатив и единоличное принятие окончательного решения.

Основными критериями выбора стратегических альтернатив являются следующие:

а) реакция на возможности/угрозы внешней среды;

б) получение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;

- нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов;

в) соответствие целям организации:

- достижение заданных долгосрочных показателей;

- совместимость целей с миссией;

г) выполнимость стратегии:

- достаточность наличных ресурсов;

- совместимость стратегии с внутренней организацией;

д) учет взаимосвязей с другими стратегиями организации:

- достижение портфельного баланса;

- констатация выполнимости стратегии;

- использование эффекта синергизма.

Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и возможностей фирмы.

Одним из интересных инструментов диагностики положения фирмы в рыночном пространстве является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство): Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий) [94].

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется в методике следующими показателями:

• доля рынка – это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента;

• качество продукта – относительная экспертная оценка качества продукта в сравнении с продукцией конкурентов;

• стадии жизненного цикла продукта – понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0…6, что дает возможность более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении;

• цикл замены продукта – характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла);

• приверженность потребителей – характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных средств и способов и речь идет в данном случае о конечном результате);

• технологическое ноу-хау – характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной организации;

• степень вертикальной интеграции – под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках единой организации звеньев одной и той же производственной цепи;

• использование производственных мощностей у конкурентов – характеризуется уровнем использования производственных мощностей и загрузки оборудования.

Принципиально важное значение имеет оценка финансового состояния организации. Его можно охарактеризовать следующими показателями:

• отдача на вложение (ROI) – стандартная финансовая характеристика, исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному);

• финансовый рычаг – измеряется отношением собственных и заемных средств;

• ликвидность – в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей и абсолютной ликвидности (авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне так же, как и в случае с финансовым рычагом);

• степень удовлетворения потребностей в капитале – качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале, может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому;

• поток платежей в пользу организации – имеются в виду реальные перечисления средств;

• простота выхода с рынка – под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием организации;

• рискованность бизнеса – оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска и деятельности организации;

• оборачиваемость запасов – один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности организации.

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие:

• потенциал роста – связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов;

• потенциальная прибыльность – оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли;

• финансовая стабильность – имеются в виду условия функционирования средней, типичной организации данной отрасли;

• технологическое ноу-хау – качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли;

• использование ресурсов – оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями);

• капиталоемкость отрасли;

• легкость вхождения на рынок – качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа;

• производительность и использование мощностей – отдача производственных факторов.

Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие:

• технологические изменения – качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений;

• темпы инфляции;

• вариация спроса – характеристика стабильности спроса;

• разброс цен конкурирующих продуктов – важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции;

• барьеры (ограничения) для вхождения на рынок – необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим организациям;

• давление конкурентов – общая характеристика уровня конкуренции в отрасли;

• эластичность спроса по цене – статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации – СА, ее финансовое положение – FS, привлекательность отрасли – IS и стабильность экономической среды – ES.

На основе анализа перечисленных факторов полученные данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы.

1. Агрессивная позиция (рис. 12) – характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением организации. Анализируемая организация обладает несомненным конкурентным преимуществом и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.