WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 29 |

в) постоянные, не зависящие от воли и желания как СХД, так и государства (открытие нового месторождения полезных ископаемых).

Таким образом, изменение характера воздействия существующего или появление нового фактора внешней среды приводит к изменению конкурентного положения СХД. При этом если оно приводит к улучшению конкурентных позиций рассматриваемого субъекта относительно его конкурентов, то мы будем говорить о положительной динамике изменения конкурентного положения СХД. Соответственно отрицательная или нейтральная динамика свидетельствует об ухудшении либо принципиально неизменившемся уровне конкурентного положения на рынке.

Кроме того, каждый раз упоминая конкурентное положение СХД, его доминантное конкурентное преимущество, факторы внешней среды и т.д., необходимо учитывать и тот рынок, на котором конкурируют субъекты. В зависимости от сложности рынка различают региональный, национальный и мировой уровень. Подобное деление связано в основном с качественным изменением внешней среды для СХД и возможностью появления целого ряда новых требований к субъектам при изменении масштаба рынка. Ведь именно усиливающийся процесс унификации мирового экономического пространства ставит перед многими современными теоретиками и практиками все больше вопросов, заставляя их все чаще обращаться к проблеме конкурентоспособности. Совершенно очевидно, что конкурентное положение СХД должно меняться при его переходе на рынок более высокого уровня. Равно как в данном случае могут меняться и требования к доминантному конкурентному преимуществу субъекта. Соответственно добровольный переход или "принудительный перевод" (в случае открытой экономики) СХД на другой уровень рынка будет классифицироваться как изменение внешней среды. Следовательно, можно говорить о том, что рассматриваемый нами СХД конкурентоспособен в определенный момент времени на данном рынке, если он обладает доминантным и конкурентным преимуществом, которое является необходимым условием его жизнедеятельности.

Факторы, обеспечивающие предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием "стратегические факторы успеха". Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами.

В специальной литературе [60, 86, 87, 90] приведены требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

• обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;

• удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

• строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях имеют значение различные факторы успеха.

В отношении понятия "фактор успеха" сложились противоречивые представления. Многие едины в том, что оно характеризует переменные составляющие, оказывающие прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурентами. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли, прежде всего, в области сбытовой деятельности.

Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.

Для многих предприятий главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей преобразовать и реализовать на рынке, и тем самым создать стратегические факторы успеха.

Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и потенциалом предприятия. Так, потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха, в свою очередь, опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ. В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии, способность или ресурсы, охватывающие все хозяйственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.

В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента можно выделить две главные задачи создания потенциала успеха:

1) на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;

2) обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий.

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество.

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками – с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.

Предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха.

В то время как при обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся, прежде всего, конкуренты и потребители, в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды.

Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Соответствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа – технологической и экологической.

Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются, прежде всего, предприятия, утвердившиеся на данном рынке. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки.

Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта. Для многих предприятий главной проблемой становятся экологические рамки, поскольку они оказывают все большее влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки. Поэтому "чистые" технологии пользуются растущим вниманием со стороны именно тех предприятий, которые придают приоритетное значение экологическим инновациям.

В таких условиях предприятия должны развивать свои ресурсы и способности для создания стратегического потенциала успеха, который позволил бы поставлять на рынок товары и технологии, отвечающие экологическим требованиям. Кроме того, требования клиента к экологической чистоте продукта могут служить критерием принятия решений о его покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

Определенный интерес в этой связи представляет конкурентный потенциал СХД, под которым понимается потенциальная возможность субъекта сохранять свое конкурентное положение при меняющихся условиях внешней среды. Таким образом, изменение конкурентного положения СХД зависит, с одной стороны, от силы воздействия того или иного фактора внешней среды, а с другой – от способности самого субъекта "держать удар". При этом на последний показатель решающее влияние в долгосрочной перспективе оказывает конкурентный потенциал предприятия, который определяется в результате проведения анализа. Анализ потенциала предприятия дает возможность выявить сильные и слабые стороны его деятельности и на этом фоне более четко определить сильные и слабые стороны конкурентов, а также позитивные и негативные факторы среды предприятия.

Как отмечено в исследованиях [86, 87, 90, 91], бизнес-шансы фирмы определяются путем анализа выявленных отклонений реальных результатов и обстоятельств работы от "идеалов", намеченных в целях и концепции маркетинга. Возникающие в данной связи проблемы предприятия можно условно разделить на три группы:

1) проблемы обслуживаемого фирмой рынка, характеризуемые уменьшением его емкости и насыщенности товарами, появлением фирм-последователей и ростом числа конкурентов, реализующих аналогичную продукцию;

2) проблемы, сопряженные с товаром (его ценой, обращением, сбытом), с предметной и видовой конкуренцией. Они вызваны ограниченностью основных и вспомогательных функций товара, его неясным позиционированием, дефицитностью передаваемой потребителям информации о его свойствах. Следует иметь в виду и недостатки в организации товарного обращения, рекламы, хранения и доставки товаров, системы стимулирования сбыта;

3) проблемы, обусловленные внутрифирменными факторами и, в первую очередь, связанные с нерациональным распределением финансовых ресурсов, в том числе с недооценкой значимости финансирования маркетинговой деятельности.

Каким же образом может быть проведен анализ потенциала предприятия Цель анализа потенциала – выявить возможности предприятия. В центре внимания находятся вопросы: "Какие особые способности имеет фирма", "В каких областях она не имеет достаточной компетенции".

Анализ потенциала должен включать практически все сферы деятельности предприятия: менеджмент, производство, научные исследования, финансы, маркетинг и др. Наиболее подходящим способом сбора информации о потенциале фирмы является систематическое рассмотрение всех этих направлений. Источником количественных показателей может служить внутренняя документация. Оценка качественных характеристик может проводиться экспертами [91].

В работе В.П. Бараничева, С.Г. Стрижова [92] потенциал предприятия предложено оценивать с точки зрения влияния всех составляющих маркетинговой деятельности. В этом случае при системном подходе потенциал предприятия (П) равен усредненному потенциалу всех служб предприятия:

П = < Пп, Пб, Пи, Пф, Пс, Пт, По, Пу, Пн, Пк, Пр, Пд, Пч >, (38) где Пп – потенциал персонала предприятия; Пб – потенциал материально-технической базы; Пи – потенциал информационной базы; Пф – потенциал финансовых ресурсов; Пс – потенциал стратегического планирования; Пт – потенциал технологического обеспечения; По – потенциал организационной структуры; Пу – потенциал стиля управления; Пн – потенциал навыков и опыта персонала; Пк – потенциал корпоративной культуры предприятия; Пр – потенциал управленческих решений; Пд – экономические результаты деятельности; Пч – социальные результаты деятельности.

Взаимосвязь различных элементов потенциала предприятия представлена на рис. 8.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим направлениям [91]:

• по продукции – какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход;

• по рынкам – какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода;

• по отраслям – в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме в этих отраслях;

• по потребителям – кто постоянные потребители продукции фирмы, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей.

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.