WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 29 |

В общем виде среда выступает как спектр некоторых ограничений. Например, желание расширить деятельность фирмы упирается в финансовые ограничения и ресурсные возможности предприятия. Руководство предприятия в своей деятельности по реорганизации может быть ограничено сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на возможность фирмы достигнуть поставленных плановых цифр прибыли и продаж.

Анализ среды предприятия предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также сильные и слабые стороны последней.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы [90].

1. Сильные стороны – это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут способствовать эффективности работы фирмы (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны важны, поскольку могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны – это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может – нет.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

3. Возможности – это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента).

Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными ее достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках фирмы), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.

4. Угрозы – внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации (например, укрепление внутренней валюты, которое будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций).

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками;

новые правила, наносящие фирме больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна: быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям фирмы; обеспечивать защиту от внешних угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии фирмы.

• Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия • Делают ли фирму слабые стороны уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ее возможности использовать определенные перспективы отрасли Какие слабые стороны должна сгладить стратегия • Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы • Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту В табл. 9 приведен перечень характеристик SWOТ-анализа.

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOTанализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

9. SWОТ-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз Потенциальные внутренние сильные стороны:

Потенциальные внешние возможности фирмы:

- способность обслужить дополнительные группы клиен- полная компетентность в ключевых вопросах;

тов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

- адекватные финансовые ресурсы;

- расширение ассортимента продукции для удовлетворе- хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупания потребностей клиентов;

телей;

- способность использовать навыки и технологические - признанный лидер рынка;

ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже - хорошо проработанная функциональная стратегия;

выпущенной продукции;

- экономия на масштабах производства;

- вертикальная интеграция (вперед или назад);

- умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного - снижение торговых барьеров на привлекательных инодавления со стороны конкурентов;

странных рынках;

- собственная технология;

- ослабление позиций фирм-конкурентов;

- более низкие издержки (преимущество по издержкам);

- возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

- лучшие рекламные кампании;

- появление новых технологий;

- опыт в разработке новых товаров;

- другое - проверенный менеджмент;

- большой опыт (опережение по кривой опыта);

- лучшие возможности производства;

- превосходные технологические навыки;

- другое Потенциальные внутренние слабые стороны:

Потенциальные внешние угрозы:

- выход на рынок иностранных конкурентов с более низ- нет четкого стратегического направления развития;

кими издержками;

- устаревшее оборудование;

- рост продаж продуктов-субститутов;

- низкая прибыльность из-за... ;

- медленный рост рынка;

- недостаток управленческого таланта и умения;

- неблагоприятное изменение курса политики иностран- отсутствие определенных способностей и навыков в ных правительств;

ключевых областях деятельности;

- дорогостоящие законодательные требования;

- плохо зарекомендовавшая себя стратегия фирмы;

- высокая зависимость от снижения спроса и этапа - внутренние производственные проблемы;

жизненного цикла развития бизнеса;

- отставание в области исследований и разработок;

- растущая требовательность покупателей и постав- слишком узкий ассортимент продукции;

щиков;

- неудовлетворительный имидж на рынке;

- изменение потребностей и вкусов покупателей;

- плохая сбытовая сеть;

- неблагоприятные демографические изменения;

- неудовлетворительная организация маркетинговой - другое деятельности;

- недостаток денег на финансирование;

- нет необходимых изменений в стратегии;

- себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;

- другое Для установления подобного рода связей составляется матрица SWОТ. Подобная матрица представлена в табл. 10.

10. Матрица SWОТ- анализа Внешняя среда Возможности Угрозы Фирма СИВ СИУ Сильные стороны (сила и возможности) (сила и угрозы) СЛВ (слабость и СЛУ Слабые стороны возможности) (слабость и угрозы) В данной матрице выделяются два раздела: сильные и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела – возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения методологии SWОТ-анализа организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Необходимо отметить, что анализ среды – очень важный этап для выработки стратегии организации. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать, поэтому она изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям.

В процессе своего функционирования и удовлетворения своих потребностей предприятие, как субъект хозяйственной деятельности (СХД), вынуждено вступать в конкурентные отношения с другими субъектами, действующими на этой же территории, – своими конкурентами. Неизбежность конкуренции обуславливается главным образом ограниченностью ресурсов, предоставляющих ценность более чем для одного из субъектов (под ресурсами здесь понимается все, что необходимо участникам конкурентных отношений для их жизнедеятельности и, в первую очередь, потребителей их продукции). За возможности обладания данными ресурсами и происходит само состязание. В этих условиях, для того чтобы обеспечить себе право на определенную долю рынка в подобном "столкновении интересов", СХД необходимо обладать определенными конкурентными преимуществами, наличие которых и определяет успех конкурентного участника конкурентных отношений.

Очевидно, что отдельно взятый СХД "черпает свою силу" сразу из нескольких источников; не стоит сбрасывать со счета и такой фактор, как случайность. Однако практически всегда можно выделить одно (иногда более) основное конкурентное преимущество, потеря которого имеет в долгосрочном плане "фатальные" для субъекта последствия на данном рынке, хотя и не ведет к его немедленной "гибели" в результате действия так называемых инерционных факторов. Однако в долгосрочной перспективе (при условии, что у него не появится новое "основополагающее" конкурентное преимущество или же вновь не изменится внешняя среда) у СХД нет никаких шансов продолжать конкурентную борьбу на этом рынке. Данный тип конкурентных преимуществ мы будем в дальнейшем называть доминантным. Утрата "обыкновенного" конкурентного преимущества лишь изменяет конкурентное положение СХД, которое он занимает относительно своих конкурентов, но не угрожает его жизнеспособности в целом.

Конкурентное положение СХД не статично, оно может меняться при определенных изменениях внешней среды, под которой мы будем понимать те имеющиеся на данный момент условия (своего рода "правила игры"), в которых происходит прямое или косвенное взаимодействие СХД со всеми прочими элементами экономической системы. Отдельные элементы внешней среды, которые прямо или опосредованно влияют на конкурентное положение СХД, мы будем называть факторами внешней среды, которые можно классифицировать следующим образом:

а) субъектные, определяющиеся взаимным влиянием СХД (например, сговор нескольких субъектов);

б) регулируемые, являющиеся результатом регулирующей деятельности государства (изменение налогового и таможенного законодательства);

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.