WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |

В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы предприятия — это не всегда одно и то же. Не каждое предприятие имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны предприятия, а также способность конкурировать позволяют ему использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для предприятия являются те возможности отрасли, которые являются приемлемыми для него в финансовом отношении, а также возможности отрасли, которые предприятие не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую на благосостояние предприятия отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение предприятия, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению предприятия, стратегия должна быть нацелена на использование перспектив, соответствующих его возможностям, и обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким образом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении предприятия и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии предприятия:

Имеет ли предприятие какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия Делают ли слабые стороны предприятия его уязвимым в конкурентной борьбе и/или лишают ли они его возможности использовать определенные перспективы отрасли Какие слабые стороны должна сгладить стратегия Какие возможности отрасли может использовать предприятие со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения предприятия (Помните, что возможности, которые нельзя реализовать,— это иллюзия).

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту Если руководство предприятия не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению предприятия. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

Конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия Менеджеры предприятия часто бывают ошеломлены, когда конкурент снижает цену до "невероятно низкого" уровня или когда на рынок выходит новая компания с очень низкими ценами. Тем не менее конкурент может и не проводить "демпинговую политику", покупая себе долю рынка или предпринимая отчаянные попытки обеспечить продажи: просто его издержки могут быть достаточно низкими.

Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения предприятия является конкурентоспособность его цен и издержек по отношению к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют предприятия с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, предприятия вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть выражены в следующих показаниях:

• В ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков;

• В технологии и возрасте оборудования. (Дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в разное время, а значит их предприятия имеют разную технологическую производительность и разные постоянные издержки. Обычно старое оборудование обладает меньшей производительностью, но если на его монтаж было потрачено мало средств или оно дешевое, то вполне может конкурировать по издержкам с современным оборудованием);

• В производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами;

• В уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурентов находятся в разных странах);

• В затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу;

• В издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара;

• В издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю). Для того чтобы предприятие было конкурентоспособным, его издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. В то время как определенная разница в издержках оправдана, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов.

4.7. Маркетинговые возможности повышения конкурентоспособности предприятий.

Как сказал Джон Коллинз,«конкуренция на рынке подобна войне. У вас будут ранения и потери, и только лучшая стратегия сможет победить».

Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем ваши конкуренты скопируют то. что вы используете сегодня [12].

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Предприятие имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, предприятие должно предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Для предприятий, работающих на принципах маркетинга, характерным является разработка программы маркетинга для однородной продукции с детализированным анализом ассортимента. Одним из важнейших ключевых факторов успеха является рациональная продуктовая стратегия, ориентированная на разнообразие моделей/видов производимой продукции. В табл. 4.3. показано маркетинговое планирование ассортимента промышленной арматуры. Предусматривается ее расчленение на три группы А, Б и В по планируемым периодам. Каждая номенклатурная позиция по результатам анализа классифицируется по степени прибыльности на шкале от 0 до 3.

В табл. 4.4. показаны результаты SNW-анализа конкурентоспособности арматуры, учитывающие ее позиции на рынке. В табл. 4.5. приведены продуктовые стратегии для различных видов производимой арматуры. В качестве базовых конкурентных стратегий (БКС) приняты: CL-стратегия снижения издержек, D- стратегия дифференциации, FCL-сфокусированная стратегия снижения издержек и FD- сфокусированная стратегия дифференциации. Анализ конкурентных факторов с выявлением конкурентных преимуществ и конкурентных отставаний для ряда конкурирующих предприятий, производящих арматуру показан в табл. 4.6.

Качественное сравнение предприятий, производящих арматуру, по основным конкурентным факторам показано в табл. 4.7. Балльная оценка предприятий дает представление об их конкурентной силе.

Таблица 4.3. Маркетинговое планирование ассортимента №№ Виды арматуры Планируемые периоды 2003 2004 А Традиционная арматура 1 Шаровой кран V563-50 1 1 2. Шаровой кран V563-065 1 1 3 Запорные клапаны V215- 1 1 4 Запорные клапаны V215- 2 3 5 Предохранительные клапа- 2 3 ны VYC496-6 Предохранительные клапа- 1 2 ны VYC496-Б Новая арматура – расширение ассортимента 1 Шаровой кран V563-080 1 1 2 Шаровой кран V563-100 1 1 3 Запорные клапаны 1 1 V215-4. Запорные клапаны V215- 2 2 5. Обратные клапаны V227- 3 2 6 Обратные клапаны V227- 3 2 В Новая арматура – не поступившая в продажу 1 Шаровой кран V563-125 2 2 Шаровой кран V563-150 2 3. Шаров кран ПТ 39163-400 1 4 Шаров кран ПТ 39163-500 2 5. Клапан сильф ПТ27001- 1 065М Примечание:

0-отказ от производства;

1-максимальная. концентрация (бренд);

2- минимум;

3-остаточный принцип.

Таблица 4.4. Качественный SNW-анализ конкурентоспособности арматуры (продуктовая стратегия) Интегральная качественная оценка Виды 2003 2004 арматуры S N W S N W S сильн нейтр слаб сильн нейтр слаб сильн слаб ейтр А. Традиционная арматура Шаровой кран V563 Шаровой кран V563 Запорные клапаны V215-Запорные клапаны V215-Предохранительные клапаны VYC496-Предохранительные клапаны VYC496-Б Новая арматура – расширение ассортимента Шаровой кран V563- Шаровой кран V563 Запорные клапаны V215-Запорные клапаны V215-Обратные клапаны V227-Обратные клапаны V227-В Новая арматура – не поступившая в продажу Шаровой кран V563 Шаровой кран V563 Шаров кран ПТ 39163-Шаров кран ПТ 39163-Клапан сильф ПТ27001-065М Примечание. Градуирование оценок (по результатам экспертных оценок):

S – сильная на рынке, N – нейтральная (средняя по рынку), W – слабая по рынку.

Таблица 4.5. Продуктовая стратегия. Выбор БКС (базовой конкурентной стратегии) для ОАО «Промарматура».

Виды арматуры Базовые конкурентные стратегии на перспективу до № 2005 г CL D FCL FD А. Традиционная арматура Шаровой кран V563-50 FCL 2.

Шаровой кран V563-065 CL Запорные клапаны FD V215-Запорные клапаны CL V215-Предохранительные кла- D паны VYC496-Предохранительные кла- FCL паны VYC496-Б. Новая арматура – расширение ассортимента Шаровой кран V563-080 FCL Шаровой кран V563-100 FCL Запорные клапаны FD V215-4.

Запорные клапаны CL V215-5.

Обратные клапаны V227-D Обратные клапаны D V227-В. Новая арматура – не поступившая в продажу Шаровой кран V563-125 FD Шаровой кран V563-150 D 3.

Шаров кран ПТ 39163- D Шаров кран ПТ 39163- FD 5.

Клапан сильф ПТ27001- FCL 065М Таблица 4.6. Продуктовая стратегия. Анализ конкурентных факторов.

№№ Конкурентные преимуще- Конкурентное отстаПредприятиеконкурент ства вание Литые задвижки из углеродистой стали 1. Известная торговая марка. 1.Недостаточн. реклама.

2. Высокое качество 2. Высокая цена.

1 Конкурент №1 3. Престижность.

1. Доступная цена. 1. Узкая номенклатура.

2. Поставка материалов по 2. Слабая технологиченизким ценам. ская база.

2. Конкурент №2.

3. Отработанная упаковка. 3. Невысокое качество 1. Высокий уров. технологии. 1. Ориентация на арматуру малых проходов.

2. Работа по международным корпоративным стандартам. 2. Высокий износ техно3. Конкурент №логического оборудова3. Репутация предприятияния.

новатора.

Шаровые краны 1. Монопольное положение по 1. Высокая цена.

большим размерностям.

1 Конкурент №1 2. Непривлекательная 2. Высокий имидж. упаковка.

1. Невысокая цена. 1. Слабая дистрибьюторская сеть.

2 Конкурент №4 2. Широкая номенклатура.

1. Невысокая цена. 1. Недостаточно мощная производственная база.

3 Конкурент №5 2. Арматура с широким диапазоном давлений. 2. Слабая реклама.

1. Широкий диапазон армату- 1. Устаревшие производры. ственные мощности.

4 Конкурент №2. Дешевое сырье. 2. Низкие продажи.

1. Хорошая торговая сеть 1. Высокое качество при высокой цене.

2. Низкие транспортные издержки.

3 Конкурент № 3. Нестандартная арматура.

Таблица 4.7. Качественное сравнение предприятий по конкурентным факторам.

Конкурентные «Арма- Конку- Конку- Конку- Конку- Конку- Конкупром рент 1 рент 2 рент 3 рент 4 рент 5 рент факторы » 1. Качество арматуры 6 5 8 9 8 5 2. Доступность цены 5 4 6 5 4 6 3. Репутация (имидж) предпри- 6 7 8 6 8 7 ятия.

4. Эффективность рекламы. 6 5 8 9 6 5 5 Работа по международным стан- 8 7 5 9 3 2 дартам (в частности ИСО 9000).

6. Работа по корпоративным стан- 1 1 1 6 8 1 дартам (в частности API).

7. Широта ассортимента. 5 8 7 6 9 5 8. Достаточная и качественная 4 3 5 4 3 2 производственная база.

9. Хорошо организованная дист- 4 6 7 5 4 6 рибъюторская сеть.

10. Возможность получения мате- 5 5 6 3 4 6 риалов и комплектующих по более низким ценам.

11. Имеются возможности сниже- 8 6 8 5 4 6 ния транспортных издержек.

12. Качественная упаковка. 5 4 3 4 6 7 13. Хорошо организованная работа 6 5 4 6 4 6 по стимулированию спроса и сбыта.

14. Высокий уровень корпоратив- 4 8 7 5 9 6 ной культуры.

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.