WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 28 |

С другой стороны, если они молоды и неопытны, то они страдают импульсивностью и скоропалительностью выводов. Оценка способности принимать решения предполагает выявление лучших сторон как работников со стажем, так и недавно принятых на работу. Когда предприятие поглощают или оно объединяется с другим, которое сильно в области маркетинга, то в первое часто вливаются свежие управленческие силы, что, впрочем, может окончиться пустыми хлопотами. Иногда, однако, это может повлечь за собой разочарование в организационных способностях менеджеров; впрочем, если они уйдут в отставку, то перенять опыт будет не у кого, и в трудный переходный период предприятие окажется уязвимым перед конкурентом. Поэтому необходимо оценивать опыт и знания предприятия, опираясь на репутацию управляющих, которые принимают оперативные решения, а не на репутацию всего предприятия, которую она заработала за свою историю. Следует также подвергнуть оценке сам процесс принятия оперативных решений: стал ли он децентрализованным, межфункциональным или коллективным.

4.6. Изучение текущих конкурентов.

Большинство предприятий не в состоянии предпринять всесторонний анализ преимуществ и недостатков своих конкурентов. Однако отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании с помощью нового товара, или же если сама компания приняла решение атаковать их. Выявление наиболее активных конкурентов или целей нападения обычно требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, и тех конкурентов, за счет кого вы проигрываете. Этот анализ покажет тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную нашей технологию.

Создавая свое предприятие, полезно изучить опыт типичного преуспевающего крупного предприятия, а также опыт небольшого, но быстрорастущего предприятия. При ближайшем рассмотрении может оказаться, что дела крупной компании не настолько хороши, как это предполагалось.

Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурентов, могут дорого обойтись предприятию (на это может уйти несколько недель или даже месяцев и потребуется приглашение консультантов), но все это должно рассматриваться как капиталовложение [9, 10, 11].

Модель изучения конкурента. Процесс анализа конкурентов показан на рис. 4.10. При анализе большое внимание обращается на общую оценку позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегии, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурента, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способность реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Весьма важный раздел обзора должна составить оценка целей конкурента и его основной стратегии инновации и имитации.

Рис. 4.10. Модель изучения рынка Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакции. Одного описания действий конкурента в терминах доли рынка и прибыли будет недостаточно.

Проводимый анализ должен объяснить, как конкуренту удалось добиться как хороших, так и плохих результатов в своей работе. Как будет показано ниже, предприятия, как правило, следуют общей конкурентной стратегии, которая находит отражение в их действиях по разработке нового товара.

Выявление конкурентов предприятия. После уточнения географических границ рынка в зависимости от целей исследования выявляются конкуренты. Ими могут быть: ближайшие конкуренты (по соответствию видов продукции и объемов выпуска); более мощные конкуренты; все конкуренты.

Определение целей конкурентов. В первую очередь устанавливается следующее:

Намеревается ли конкурент стать лидером рынка (по технологии, себестоимости, ценам) или стремится следовать за лидером.

Собирается ли он предпринимать радикальные действия в области качества, дизайна, инновации, сервиса, продвижения товаров и т.д. Каковы механизмы принятия и реализации ключевых решений на предприятиях-конкурентах Каким образом понижаются риски в финансовой сфере Насколько качественно подготовлен управленческий персонал предприятия Установление стратегий конкурентов.

Очень важно выявить стратегии основных конкурентов. После того как предприятие определило своих основных конкурентов и их стратегию, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке Что движет ими» Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако предприятия придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Более того, некоторые предприятия ори ентируются скорее на «удовлетворение», чем на максимизацию доходов – запланировав определенные показатели прибыли, они удовлетворяются их выполнением, хотя другая стратегия или большие усилия принесли бы им большие доходы.

Установление сильных и слабых сторон конкурентов.

Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента – получение информации о бизнесе каждого конкурента, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых инвестициях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Например, предприятия, производящие промышленную продукцию, считают, что оценить долю рынка конкурента практически невозможно, поскольку соответствующая информация просто-напросто отсутствует.

Предприятия получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурента через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров.

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно производят с помощью SWOTанализа. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах) [12].

Определение сильных и слабых сторон.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса:

сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

Потенциальные внутренние сильные стороны полная компетентность в ключевых вопросах;

адекватные финансовые ресурсы;

хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;

признанный лидер рынка;

хорошо проработанная функциональная стратегия;

экономия на масштабах производства;

умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов;

собственная технология;

более низкие издержки (преимущество по издержкам);

лучшие рекламные кампании;

опыт в разработке новых товаров;

проверенный менеджмент;

большой опыт (опережение по кривой опыта);

лучшие возможности производства;

превосходные технологические кавыки;

другое.

Потенциальные внешние возможности фирмы:

способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

пути расширения ассортимента продукции чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

вертикальная интеграция (вперед или назад);

снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;

ослабление позиций фирм-конкурентов;

возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

появление новых технологий;

другое.

Потенциальные внутренние слабые стороны:

отсутствие четкого стратегического направления развития;

устарелое оборудование низкая прибыльность, недостаток управленческого таланта и умения;

отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;

плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;

внутренние производственные проблемы;

отставание в области исследований и разработок;

слишком узкий ассортимент продукции;

недостаточный имидж на рынке;

плохая сбытовая сеть;

неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии;

себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;

другое.

Потенциальные внешние угрозы:

выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

рост продаж продуктов-субститутов;

медленный рост рынка;

неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

дорогостоящие законодательные требования;

высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;

растущая требовательность покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкусов покупателей;

неблагоприятные демографические изменения;

другое.

Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, чей успех в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами [12].

В действительности главными достоинствами компании могут быть:

высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау, создание и функционирование систем быстрого и четкого выполнения заказов;

возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров;

необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров;

владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций раз вития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта;

опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании.

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 28 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.