WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 28 |

Gн ={Ко, Кт, Ки }, где Ко – группа критериев, вытекающая из законодательства о банкротстве, Кт – группа критериев, характеризующая эффективность управления производством, Кт – группа критериев, характеризующая производственный и рыночный потенциал.

Каждой из трех групп критериев поставлены в соответствие комплексы локальных показателей:

1-я группа критериев: Определяется показателями, характеризующими внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве. Это коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и коэффициент тяжести просроченных обязательств.

2-я группа критериев: Определяется показателями, характеризующими эффективность управления предприятием. К ним относятся рентабельность продукции, активов, собственного капитала и наличие убытков.

3-я группа критериев: Показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал. Это показатели состояния и использования производственных ресурсов, состояния и реализации продукции.

3 оператор. Выбор метода финансового оздоровления предприятия.

Методы финансового оздоровления Мозд ={М1, М2, М3} зависят от того, какая группа соответствующих критериев в наибольшей степени подходит к рассматриваемому предприятию.

Если предприятию свойственна 1-я группа критериев К1, то выбираются оперативные методы восстановления платежеспособности М1, включающие : регулирование величины незавершенного производства, переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную, совершенствование платежного календаря, перевод низкооборотных активов в высокооборотные и др.

Если предприятию свойственна 2-я группа критериев К2, то выбирается метод М2 проведения локальных мероприятий по улучшению финансового состояния. При этом требуется обеспечить устойчивое экономическое положение предприятия в среднесрочной перспективе, которое характеризуется стабилизацией получения выручки, обеспечением приемлемого уровня ликвидности и рентабельности продукции. Учитываются возможности приостановления штрафных санкций, возможности привлечения дополнительных внутренних источников финансирования.

Если предприятию свойственна 3-я группа критериев К3, то выбирается долгосрочные методы финансового оздоровления М3, целью которых является обеспечение устойчивого финансового положения в долгосроч ной перспективе, выражающееся в достижении оптимальной структуры баланса, обеспечении экономической устойчивости предприятия к внешним неблагоприятным воздействиям. При реализации М3 необходимо привлечение дополнительных инвестиций. Для М3 характерен активный маркетинг с определением прибыльных сегментов и оптимальным позиционированием товара, привлечение стратегических инвестиций и сменой активов под продукцию. Методы финансового оздоровления М3 целесообразны для крупных предприятий с уникальными основными фондами, градообразующих предприятий, которые могут оказать значительное влияние на социальный и экономический климат в регионе.

Оператор 4. Моделирование конкурентной среды предприятия. Значимыми факторами вывода предприятия из кризисного состояния является ограниченность ресурсов и времени на проведение реорганизации. Исходя из этого вытекает целесообразность моделирования эффективности работы с товарным рынком и управления конкурентоспособностью производимого товара и предприятия в системе координат : экономическая отдача (эффективность) от работы с рынком или от повышения конкурентоспособности и инвестиции в рыночную деятельность или в повышение конкурентоспособности. Соответствующее стратегическое моделирование позволит определить наиболее эффективные точки вложения инвестиций в приведенные направления деятельности предприятия, что будет способствовать улучшению его экономического положения с учетом имеющихся ресурсов и времени. Один из возможных вариантов стратегической матрицы эффективности работы с рынком показан на рис. 4.7. R1, R2 - R7 – это факторы перспективности работы с рынком. Их расположение по квадрантам матрицы зависит от экономического состояния предприятия, активности работы с рынком и параметров рынка.

R R R R R R R R R R R R R R средня средня я я я я высока высока Инве Инве ст ст иции в иции в рын рын очную очную дея дея тельно тельно сть сть Рис. 4.7. Моделирование эффективности работы с рынком.

Для показанного варианта матрицы ранжированный ряд благоприятных факторов работы с рынком имеет вид кортежа: R= .

Для приведенного варианта наиболее эффективным является фактор работы с рынком большой емкости.

Вариант стратегической матрицы моделирования эффективности управления конкурентоспособностью товара показан на рис. 4.8. Факторами конкурентоспособности товара, к примеру, в данном случае отобраны :

Шс – широта потребительских и функциональных свойств товара, Фк – уровень качества по потребительским и функциональным свойствам, Ц- цена товара, Н -степень новизны и перспективности товара, Ск – уровень качества сервиса, Ик – имидж товара.

высокая высокая низкая средняя низкая средняя Экономическая отдача (эффективЭкономическая отдача (эффективность) от рыночной деятельности ность) от рыночной деятельности н н и и з з к к а а я я Ранжированный ряд благоприятных факторов моделирования представляется кортежем : К= <Ск, Фк, Ик>. Для данного случая наиболее значимым является фактор качества сервиса.

Рис. 4.8. Моделирование эффективности управления конкурентоспособностью товара.

Вариант матрицы моделирования эффективностью управления конкурентоспособностью предприятия показан на рис. 4.9.

Е Е Е 6 Е Е 3 Е средние высокие Инвестиции в повышение конкурентоспособности предприятия Рис.4.9. Моделирование эффективности управления конкурентоспособностью предприятия.

высокая низкая средняя способностью предприятия Экономическая отдача (эффективность) от управления конкурентон и з к и е Кортеж благоприятных факторов имеет вид : Е= <Е6, Е1, Е5>.

Общее множество благоприятных факторов состоит факторов эффективности рынка, конкурентоспособности товара и предприятия :

V= {R1, R3, R2, R4, Cк, Фк, Ик, Е6, Е1, ЕЭти факторы для рассмотренного случая являются переменными управления конкурентоспособностью. Путем их регулирования осуществляется воздействие на экономическое состояние предприятия с целью его вывода из кризисного состояния. Зная взаимосвязи показателей экономического состояния предприятия с показателями конкурентоспособности определяются оптимальные возможности улучшения конкурентных позиций предприятия, которые будут способствовать быстрому выводу предприятия из кризисного состояния. Состав факторов управления не остается постоянным, а изменяется в зависимости состояния внешней и внутренней среды предприятия.

Оператор 5. Стратегическое моделирование развития предприятия в конкурентной среде. Следует иметь ввиду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Задача стратегического моделирования состоит в том, чтобы обеспечить такое взаимодействие фирмы с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для вывода из кризисного состояния, последующего нормального функционирования и развития. В связи с этим для формирования и реализации эффективной стратегии предприятия высшее руководство должно иметь углублённое представление о внешней среде и тенденциях её развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможно сти и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении. Стратегия антикризисного управления кроме учета факторов внешней и внутренней среды должна дополнительно учитывать следующие ограничения :

1. Ограничение, определяемое выбранным методом финансового оздоровления Мозд. Выбранный метод оздоровления (оператор 3) учитывает вид предприятия и сложность его экономического состояния.

2. Ограничение, вытекающее из моделирования конкурентной среды предприятия. Стратегическое моделирование должно осуществляться с учетом благоприятных факторов развития.

Учитывая многообразие действующих факторов и их неопределенность, повышающих риск, разрабатывается несколько вариантов Sr стратегий антикризисного развития :

Sr = {Srj} (j= 1, 2,…, b) (M1 M2 M3)&V, где {Srj}- множество вариантов стратегий, M1 M2 M3 –ограничения по методам оздоровления, V – ограничения, учитывающие благоприятные факторы развития, « » - логический знак «ИЛИ».

Необходимость множественного стратегического моделирования определяется тем, что количество показателей среды значительно, несмотря на ограничения, и имеет место рассеяние их величин. Это повышает степень неопределенности, что влечет увеличение риска. При разработке нескольких стратегий можно предусмотреть различные сочетания факторов внешней и внутренней среды и это позволит в последующем выйти на оптимальную стратегию. Разработка нескольких стратегий усложняет общий план вывода предприятия из кризиса, так как увеличивается объем работ.

Однако при использовании соответствующих информационных технологий и прикладных компьютерных программ такое увеличение работ можно свести к минимуму.

Применительно к каждой стратегии разрабатывается план реинжиринга бизнес-процессов. Эти планы могут отличаться друг от друга следующим :

Степенью «мягкости» реинжиниринга, подразумевая под этим глубину реорганизации бизнес-процессов.

Количеством реорганизуемых бизнес-процессов в разрезе каждой стратегии.

Оператор 6. Оптимальное моделирование инвестиций для реализации программ реинжиниринга [15, 16]. В зависимости от выбранного метода экономического восстановления для каждой программы реинжиниринга требуется внутреннее или внешнее инвестирование. Обеспечение достаточности денежных средств осуществляется путем планирования поступления денежных средств на предприятие, необходимых для производства и реализации продукции с учетом погашения текущих обязательств. Если из этих денежных потоков нельзя выделить средства для реорганизации, то встает вопрос о привлечении инвестиций, исходя из внутренних или внешних источников. Для оптимизации инвестиций под реорганизацию предприятия необходимо экономико-математическое моделирование. Оно позволяет в разработанной модели взаимоувязать наиболее значимые экономические показатели предприятия с показателями финансового состояния, по которым в соответствии с законом оценивается степень несостоятельности предприятия.

Оператор 7. Прогнозирование результатов выполнения программ реинжиниринга по стратегиям развития предприятия осуществляется путем имитационного моделирования принятых к разработке бизнес-процессов.

В качестве программной основы такого моделирования могут быть использованы системы интеллектуального управления G2, G2 Disgnostic Assistant, системы реинжиниринга ReThink, BatchDesign_Kit. Моделирование выполняется по тем планам реинжиниринга, которые соответствуют разработанным множественным стратегиям {Srj}. Результаты имитационного моделирования в виде экспресс-анализа позволят достаточно объективно выбрать оптимальную программу реинжиниринга.

Оператор 8. Выбор оптимальной стратегии развития предприятия по результатам экспресс-анализа эффективности программ реинжиниринга.

Критерием оптимальности стратегии является оптимизация показателей финансового состояния предприятия Zj => max и оптимизация показателей экономической деятельности предприятия Qjорт, что в общем виде может быть записано как Sорт = Srj ( Zj => max)& Qjорт.

Таким образом для дальнейшей реализации выбирается та стратегия, результаты реинжиниринга по которой являются лучшими.

Оператор 9. Разработка практических мероприятий по реализации выбранной программы реинжиниринга. При разработке этих мероприятий в первую очередь учитывается «мягкость» реинжиниринга. «Жесткий» реинжиниринг может предусматривать полную реорганизацию организационной структуры предприятия, что влечет за собой изменения, касающиеся всего персонала. Создаются команды по реинжинирингу для практической реализации тех процессов, которые намечены в плане реинжиниринга.

«Мягкий» реинжиниринг предусматривает изменения в пределах существующих структур. Объектом разработки могут быть существующие процессы, которые необходимо улучшить в дополнение которым создается ограниченное количество новых бизнес-процессов, реорганизуемых на ба зе существующих. Целью разработки практических мероприятий является определение целесообразных способов реализации планов реинжиниринга с учетом имеющихся ресурсов (материалы, финансы, персонал). Если план реинжиниринга отвечает на вопрос Что делать, то практические мероприятия отвечают на вопрос Как делать.

Оператор 10. Реализация оптимальной программы реинжиниринга.

Особое внимание обращается на создание команды по реинжинирингу, отвечающей за качество и сроки выполнения работ по реинжинирингу. В состав команды включают экспертов по используемым технологиям, менеджеров по качеству, менеджеров проекта, выполняющих координацию и документирование работ, ведущих специалистов по отдельным бизнеспроцессам. В состав команды включаются специалисты предприятия и приглашенные лица по отдельным видам работ.

План работ по реинжинирингу предприятия оформляется в виде проекта, возглавляемого лидером из числа руководителей высшего звена. Он наделяется полномочиями, достаточными для достижения целей проекта.

Так как в составе проекта может предусматриваться реализация или улучшение нескольких бизнес-процессов, то по каждому из них назначается ведущий специалист. Как уже подчеркивалось выше (раздел 2.3.), командам по реинжинирингу предоставляются широкие полномочия и высокая степень самостоятельности. В такой же мере повышается ответственность за конечные результаты выполнения проекта. В команде предусматривается четкое распределение ролей по видам работ, для повышения их качества могут привлекаться квалифицированные эксперты. Одной из целей проекта является получение осязаемых результатов при его реализации. Последовательная работа (step by step) по проекту должна подкрепляться кон кретными результатами, которые показывают, что работа идет в правильном направлении и будет успешно завершена.

Проекту реинжиниринга планируется свой бюджет, так как работы по проекту не могут быть выполнены на условиях самофинансирования. Необходимо просчитывать риски, связанные с реализацией проектов реинжиниринга.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 28 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.