WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 28 |

4.4. Стратегия восстановления для кризисных ситуаций Стратегии восстановления используются в том случае, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении; их целями являются как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Является ли такое положение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры Неудачно выбранной конкурентной стратегии Плохой реализации хорошо разработанной стратегии Слишком большого размера долга В данном случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий. Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

слишком большой размер долга;

переоценка перспектив роста продаж;

игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток "купить" долю рынка за счет значительного снижения цен;

высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

1. Пересмотр текущей стратегии.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации всех перечисленных действий.

Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие неверной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть решена посредством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале; 4) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям фирмы. Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в от расли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута; когда фирма близка к своей точке безубыточности.

"Затягивание пояса" сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы не основных и низко доходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения произ водительности, а также приостановкой не основных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемыми путями генерирования наличных средств являются: 1) продажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний); 2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам, и т.д.). Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с не основной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия фирм по восстановлению — это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Исследование 64 ком паний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие лучшие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее прибыльность.

Рассмотрим один из вариантов управление конкурентоспособностью предприятий при их выводе из кризисного состояния [14].

Механизм вывода предприятия из кризисного состояния путем управления его конкурентоспособностью показан в виде алгоритма (рис 4.6). Он представляет собой упорядоченную последовательность действий предприятия, стремящегося выйти из кризисного состояния, путем достижения следующих целей :

• изменения функционирования хозяйственно-экономических механизмов, • изменения процедур и критериев принятия управленческих решений, • эффективного использования вновь открывающихся возможностей управления, Диаг ност ика причин несост оят ельност и предприят ия.

Рн ={Ро, Рт, Ри }, где Ро - общие, Рт - т иповые, Ри - индивидуальные причины.

Анализ крит ериев выбора мет одов финансового оздоровления предприят ия : Gн ={К1, К2, К3 }, где К1 - первая г руппа крит ериев, выт екающая из законодат ельст ва о банкрот ст ве, К2 - вт орая группа, характ еризующая эффект ивност ь управления предприят ием, К3 - т рет ья группа, характ еризующая производст венный и рыночный пот енциал.

Выбор мет ода финансового оздоровления предприят ия :

Мозд ={М1, М2, М3 }, где М1 - операт ивные мет оды, М2 - долгосрочные мет оды оздоровления, М3 - долг осочные инвест иционные мет оды.

(К=К1)=>М1 ; (К=К2)=>М2 ; (К=К3)=>М3.

Моделирование конкурент ной среды предприят ия :

1. Ст рат ег ическое моделирование работ ы с т оварным рынком.

2. Ст рат ег ическое моделирование эффект ивност иуправления конкурент оспособност ью т овара.

3. Ст рат ег ическое моделирование эффект ивност и управления конкурент оспособност ью предприят ия.

4. Ранжирование факт оров, способст вующих развит ию предприят ия с определением благоприят ных факт оров V.

Ст рат ег ическое моделирование развит ия предприят ия в конкурент ной среде :

1. Разработ ка ст рат ег ий S возможног о развит ия предr прият ия, исходя из выбранног о мет ода финансового оздоровления предприят ия М :

Sr ={Srj } (j=1, 2,..., b ) (M1 М2 М3 )&V;

2. Планирование реинжиниринг а бизнес-процессов для сформированных ст рат егий S ант икризисного развиr т ия предприят ия, исходя из факт оров повышения конкурент оспособност и.

Опт имальное моделирование инвест иций для реализации прог рамм реинжиниринг а.

Прогнозирование результ ат ов выполнения программ реинжиниринг а по ст рат ег иям развит ия предприят ия.

Выбор опт имальной программы реинжиниринга Порт.

Выбор опт имальной ст рат ег ии развит ия предприят ия по результ ат ам экспресс-анализа эффект ивност и прог рамм реинжиниринг а.

Sопт = S (Zj => max ) & Qjопт Разработ ка практ ических мероприят ий по реализации выбранной программы реинжиниринг а П орт Реализация опт имальной программы реинжиниринг а П.

орт Монит оринг результ ат ов реализации опт имальной программы реинжиниринг а П.

орт Предопределяют ли результ ат ы монит орин нет га необходимост ь коррект ировки принят ой прог раммы реинжиниринга да Коррект ировка программы реинжиниринг а Завершение прог раммы реинжиниринга Оценка конкурент ност и бизнеса предприят ия по результ ат ам выполнения программы реинжиниринг а Комплексная внут ренняя оценка финансово-экономического сост ояния предприят ия с определением показат елей, характ еризующих ст епень его несост оят ельност и.

нет Цели экономическог о оздоровления предприят ия дост иг нут ы да Рекомендации по дальнейшему развит ию предприят ия Рис. 4.6. Алгоритм вывода предприятия из кризисного состояния.

• формирования и реализации стратегических и тактических решений, адекватных новым условиям, • активного хозяйственного маневрирования в пределах правовых норм.

В условиях рыночной экономики вывод из кризисного состояния и последующее стабильное развитие возможны только в том случае, когда обеспечивается возможность управления не только внутренними, но и внешними по отношению к предприятию факторами.

Для этого менеджер по антикризисному управлению должен обладать соответствующей информацией, иметь соответствующие информационные технологии для ее обработки и анализа, иметь отработанную систему принятия управленческих решений. Мониторинг и прогнозирование состояния внешней среды на основе постоянно обновляющейся информации являются основными средствами снижения риска.

Рассмотрим более детально операторы алгоритма (рис. 4.6.), каждый из которых представляет собой процедуру или набор процедур, реализация которых позволяет достичь поставленных целей.

Оператор 1. Диагностика причин несостоятельности предприятия осуществляется поэтапно :

Оценка состояния производства и реализации продукции предполагает анализ структуры товарной номенклатуры и динамики ее изменения.

Неудовлетворительное значение этих показателей является следствием плохого маркетинга и сбытовой политики, а также низкой конкурентоспособности товара и предприятия в целом.

Оценка обеспеченности производственными ресурсами производится на основе анализа динамики персонала, заработной платы и производительности труда; структуры внеоборотных активов с анализом их износа и фондоотдачи; структуры оборотных активов с анализом оборачиваемости и запасов готовой продукции. Причиной отклонения от требуемых значе ний этих показателей является дополнительная нагрузка в виде незавершенного производства и строительства, избыточные запасы готовой продукции и убыточность производства всей или части товарной номенклатуры.

Анализ финансовых результатов по прибыльности от реализации и хозяйственной деятельности, по динамике и структуре балансовой прибыли.

Анализ финансового состояния с определением структуры имущества и источников его формирования, показателей финансовой устойчивости и финансового состояния, вытекающих из законодательства о банкротстве.

Типовыми причинами неудовлетворительного состояния этих показателей являются рост просроченных обязательств и низкая ликвидность имущества.

Оценка эффективности финансово-экономической деятельности с определение показателей рентабельности активов, собственных средств и продукции. Основной причиной отклонений по этим показателям является неудовлетворительный финансовый менеджмент.

В целом, причины попадания предприятий в кризисное состояние образуют следующее множество :

Рн ={Ро, Рт, Ри }, Ро- общие причины (нестабильное политическое и экономическое положение, неотработанность и нестабильность налоговой политики, высокий уровень инфляции и др.);

Рт- типовые причины (неудовлетворительный финансовый менеджмент, неконкурентоспособная продукция, общий учет затрат на производство различной номенклатуры продукции, который не позволяет выделить нерентабельную ее часть, неэффективное управление имущественным комплексом предприятия и др.);

Ри- индивидуальные причины (неудовлетворительное состояние маркетинговой и сбытовой деятельности, неправильный выбор рыночного сегмента или ниши, неправильные арендные отношения и др.).

По результатам диагностики определяется, какие причины несостоятельности наиболее свойственны рассматриваемому предприятию.

Оператор 2. Из показателей финансово-экономического состояния образуются группы критериев для последующего определения методов экономического оздоровления предприятия, соответствующие вышеприведенным причинам. Группы критериев образуют множество:

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 28 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.