WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 28 |

Стягивание обороны. В том случае, когда предприятие приходит к выводу, что удерживать оборону по всем рыночным позициям трудно, так как «размазываются» ресурсы и конкуренты начинают понемногу «отгрызать» куски рынка на различных фронтах, предприятие стягивает свою оборону.

Предприятие сдает свои слабые позиции и концентрирует ресурсы на сильных позициях.

Стратегия предприятия-претендента. Оно имеет возможность наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей. Наступательная стратегия показана на рис. 17. Возможны пять вариантов атаки:

•Лобовая атака. В этом случае предприятие-претендент делает попытку превзойти конкурента по многим направлениям: товарам, рекламе, ценам, системе распределения. Исход зависит от того, какое превосходство имеют стороны по этим показателям и какой имеется «запас прочности».

Зачастую даже значительное превосходство по определенным позициям не гарантирует успех против «глубоко окопавшегося противника».

•Фланговая атака. Иногда лидер концентрирует оборону на защите своих сильных позиций, оставляя уязвимыми фланги, которые в данном случае становятся объектом нападения.

•Атака с целью окружения. Предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так, что лидер вынужден обороняться со всех сторон.

Такая атака имеет смысл в том случае, когда предприятие-претендент имеет подавляющее преимущество в ресурсах и предполагает, что может справиться с противником в ограниченное время.

•Обходный маневр. Представляет собой скорее стратегию маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В этом случае предприятие-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход может предполагать диверсификацию, перемещение на новые географические рынки или резкий переход на новые технологии.

•Технологический скачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При этом предприятие-претендент вместо копирования товара лидера создает и выводит новый высокотехнологичный товар.

•Партизанская война. Часто используется предприятием-претендентом с ограниченными ресурсами. Проворное предприятие-претендент предпринимает небольшие «вылазки», чтобы извести и деморализовать конкурента в надежде достичь своих целей. Это может быть выборочное снижение цен, новые товары, лихорадочные усилия по продвижению товаров и т.д.

В зависимости от складывающейся ситуации на рынке и финансовых возможностей предприятия – последователи и предприятия, обслуживающие нишу, могут предпринимать те или иные действия, используя приведенные стратегии обороны или атаки.

Рассмотрим практику применения стратегий конкурентоспособности и действий конкурентов по производству и реализации зернодробилок. В рассматриваемом случае фирма «Лира» является лидером рынка, а фирма «Орион» – преследователем. В данном случае «Лира» применяет следующие оборонительные стратегии.

Оборонительные стратегии. Основным видом обороны, при которой предприятие удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг себя заградительные «барьеры», является позиционная оборона. Если считать, что фирма "Лира" является лидером рынка распределения зернодробилок, то такими "барьерами" могут быть следующие:

1. Экономия на масштабах производства, что предопределяет необходимость увеличения объема рынка. Эта экономия достигается за счет уменьшения технологических издержек при повышенной серийности выпуска товаров. В условиях повышенной серийности экономически оправданными становится высокая комплексная автоматизация, что в последующем позволяет дополнительно сократить издержки производства и обращения.

2. При повышенной серийности производства могут быть увеличены инвестиции в НИР, следствием чего является разработка новых модификаций зернодробилок, обладающих повышенными потребительскими свойствами, что может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы "Лира".

3. Следствием высокого уровня НИР является возможность получения собственных патентов на конструкции новых модификаций товара, а также на современные технологии их изготовления.

4. Результатом наличия собственных патентов может быть их продажа (франшиза), а также продажа торговой марки (френчайзинг).

Для того чтобы преодолеть указанные преграды, фирма-конкурент должна иметь соответствующие ресурсы. Однако и это не всегда гарантирует ей успех, так как кроме финансовых ресурсов нужна развитая структура, например, НИОКР, которая вырабатывается годами, необходим инженерный и научный персонал.

Оборона особо уязвимых флангов предприятия, на которые чаще всего наносятся удары конкурентами, называется фланговой обороной.

Это могут быть слабые места в виде марок фирмы, в виде цепочек товародвижения и т.д. Если конкурирующей фирмой-претендентом является "Орион", то необходимо определиться с тем, какие фланги у фирмы "Лира" являются наиболее уязвимыми. Сопоставляя показатели конкурентоспособности этих фирм, можно выделить следующие такие слабые места:

1. Режимность работы зернодробилок, где фирма "Орион" имеет преимущество по качеству (0,70 против 0,50). Развивая это направление совершенствования конструкции зернодробилок, которое выделяют в качестве существенного все потребители, с привлечением интенсивной рекламы, фирма "Орион" может нанести конкурентный удар.

2. Дизайн (0,70 против 0,50). Это направление совершенствования качества является особенно важным в том случае, если фирма «Лира» впоследствии примет решение о выводе своего товара на международные рынки. Используя свое преимущество по дизайну, фирма «Орион» может нанести удар в направлении расширения своих рынков сбыта.

3. Срок гарантийной работы, где фирма "Орион" также имеет преимущество по качеству (0,50 против 0,30). Дальнейшее совершенствование товара в этом направлении также может послужить плацдармом для нанесения конкурентного удара.

Лидер может проявить активность и нанести превентивные удары до того, как сама компания подвергнется нападению. Такие удары соответствуют поговорке «легче болезнь предупредить, чем вылечить». Здесь имеет место оборона с нанесением упреждающих ударов. В качестве таких предварительной меры фирма "Орион" может использовать снижение цены на зернодробилку с 3,8 тыс руб. до 3,4–2,8 тыс. руб, что может оказать существенное влияние на поведение покупателей и величину спроса. Полагем, что зернодробилки являются товаром, эластичным по цене.

Рассмотрим оборону с нанесением контрударов. Несмотря на превентивные удары со своей стороны, предприятие все же может быть атакована конкурентом. В этом случае предприятие должно реагировать очень быстро и предпринять контратакующие действия. Это может быть стимулирование сбыта товаров, вывод на рынок товара-новинки и т.д. Если, например, фирма "Лира" решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:

1. Применения агрессивного маркетинга.

2. Значительной интенсификации рекламной компании.

3. Организации прямого маркетинга, за счет чего можно снизить издержки обращения и соответственно понизить цену продажи зернодробилок.

В том случае, когда фирма обладает значительным потенциалом НИР, то можно сделать ставку на подготовку и вывод на рынок нового или существенного модернизированного товара, который может привлечь внимание покупателей. Это позволит поднять привлекательность товара, а соответственно и спрос на него. Это может быть очень сильным контрударом, на который фирма "Орион" не сможет ответить адекватно, так как для ответного удара потребуются значительные финансовые ресурсы и научно-технический потенциал.

Мобильная оборона означает для предприятие принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер обращается в сторону новых рынков, которые могут послужить базисом как для защиты, так и для нападения. Путем расширения рынка, внимание предприятия обращается с текущей продукции на более фундаментальные нужды потребителей. При этом расширяется сфера предпринимательской деятельности с охватом родственных областей производства. Расширение рынка может идти в сторону выхода на межрегиональные рынки (Поволжья, Сибири, южных районов страны, где имеется развитое сельское хозяйство и может ощущаться нужда в зернодробилках). Может осуществляться диверсификация рыночной деятельности. Диверсификация может идти по пути освоения новых рыночных товаров, которые по технологическим признакам близки к зернодробилкам. Это позволит освоить производство новых товаров, используя имеющиеся, хорошо отлаженные технологии без больших дополнительных затрат.

Стягивание обороны имеет место в том случае, когда компания приходит к выводу, что удерживать оборону по всем рыночным позициям трудно, так как «размазываются» ресурсы и конкуренты начинают понемногу «отгрызать» куски рынка на различных фронтах. Компания сдает свои слабые позиции и концентрирует ресурсы на сильных позициях.

Предприятие-претендент имеет возможность наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей.

Она применяет следующие наступательные стратегии. Возможны пять вариантов атаки, которые может выбрать фирма «Орион».

В условиях лобовой атаки фирма «Орион» делает попытку превзойти фирму «Лира» по многим направлениям: товарам, рекламе, ценам, системе распределения. Исход зависит от того, какое превосходство имеют стороны по этим показателям и какой имеется «запас прочности».

Объектом первоочередной фланговой атаки или флангового нападения фирмы «Орион» в данном случае выбрана система распределения товаров фирмы «Лира». По результатам предпринятой атаки фирма «Орион» планирует другие атакующие действия.

4.3. Разработка стратегий для слабо развитого бизнеса Для бизнеса России особый интерес представляет его развитие в переходный период, когда не полностью развернута его инфраструктура, существует множество препятствий, оставшихся от прежней экономической системы, а также объективных и субъективных сложностей в сфере инвестирования.

Разработка стратегий в этих условиях предусматривает политику медленного, постепенного наступления с целью завоевания новых позиций и одновременной защиты имеющихся позиций в виде слияния с другими фирмами или использования стратегии «сбора урожая» [12].

Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех основных стратегических возможностей. При наличии у фирмы финансовых средств она может осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации продукта, выделяя достаточно денежных средств и кадров для того, чтобы подняться на ступеньку или на две в отраслевом табеле о рангах, и в течение, примерно, пяти лет стать достойным конкурентом на рынке. Такая фирма может также придерживаться стратегии обороны и укрепления, используя вариации своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурентного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может использовать стратегию "сбора урожая", минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.

Стратегия "сбора урожая" означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это — стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных средств для использования их на других направлениях деятельности фирмы.

Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко определены. Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование минимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направлены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше.

Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т. д. Хотя стратегия «сбора урожая» приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (ко крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращаться скорее медленно, чем быстро.

Стратегия "сбора урожая" является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих, обстоятельствах:

4. 1. В случае непривлекательности долгосрочных перспектив отрасли.

5. 2. Когда развитие деятельности является слишком дорогостоящим и недостаточно прибыльным.

6. 3. В случае, когда расширение или удержание рыночной доли сопряжено с увеличением издержек (слишком дорого).

7. 4. В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызовет резкого сокращения объема продаж.

8. 5. Если у фирмы есть возможность направить освобожденные средства в более привлекательные области.

9. 6. В случае, когда данный вид деятельности не является самым главным в хозяйственном портфеле диверсифицированной компании (сбор урожая в отношении второстепенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных).

10. 7. Когда данный вид деятельности не добавляет привлекательности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного параметрического ряда продукции) хозяйственному портфелю компании.

Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии "сбора урожая", которая наиболее привлекательна для диверсифицированных компаний, имеющих слабые конкурентные позиции по не основным видам деятельности или таким видам, которые развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от "сбора урожая" в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы деятельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 28 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.