WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 28 |

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Предприятия во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство предприятий стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации предприятия и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются цель деятельности предприятия на рынке и тип конкурентного преимущества, которое предприятие пытается достичь. Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции предприятия приведены ниже:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам предприятия специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

В табл. 4.1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества).

Таблица 4.1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий Харак- Лидерство по Широкая диффе- Оптимальные Сфокусированные низкие тери- издержкам ренциация издержки издержки и дифференциация стики Страте- Ориентация на Ориентация на весь Понимающий цен- Узкая рыночная ниша, где покугическая весь рынок рынок ности покупатель патель может удовлетворить цель нужды и предпочтения, существенно отличающиеся от остального рынка Основа Издержки произ- Способность предла- Предоставление Более низкие издержки в обконку- водств; ниже, чем гать покупателям что- покупателям служиваемой нише и способрентного у конкурентов то, отличное от конку- большой ценности ность предлагать покупателям преиму- рентов за их деньги что-то особенное, соответстщества вующее их требованиями и вкусам Ассорти- Качественный Много разновидно- Характеристики Удовлетворение особых нужд ментный базовый продукт стей товаров, широ- товара — от хо- целевого сегмента набор без излишеств кий выбор, сильный роших до превос(приемлемое ка- акцент на возмож- ходных, от присучество и ограни- ность выбора среди щих ему качеств ченный выбор) различных характери- до особых стик Произ- Постоянный поиск Нахождение путей по Внедрение особых Производство товара, соответводство путей снижения созданию ценностей качеств и характе- ствующего данной нише издержек без по- для покупателей; ристик при низких тери качества и стремление к созда- издержках ухудшения основ- нию превосходного ных характери- товара стик товара Марке- Выделение тех Создание таких ка- Предложение то- Увязка сфокусированных унитинг характеристик честв товара, за кото- варов, аналогич- кальных возможностей с удовтовара, которые рые покупатель будет ных товарам кон- летворением специфических ведут к снижению платить. Установле- курентов, по более требований покупателя издержек ние повышенной це- низким ценам ны, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию Под- Разумные цены, Создание различий Индивидуальное Поддержка уровня обслуживадержка хорошая ценность характеристик, за ко- управление сни- ния ниши выше, чем у конкуренстрате- торые будут платить. жением издержек тов; задача — не снижать гии Концентрация на не- и повышением имидж компании м не распыскольких ключевых качества продук- лять усилия, осваивая другие отличительных чер- та/услуги одно- сегменты или добавляя новые тах; усиление их и временно продукты для расширения присоздание репутации и сутствия на рынке имиджа товара Стратегия лидерства по издержкам. Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производи телем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя. Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства предприятия по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

Исправить цепочку ценностей предприятия вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действии в цепочке ценностей.

Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути, по которым предприятия могут достичь преимущества по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценностей, состоят в следующем:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств и предложение товара или услуги 6eз ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, связанные с множественностью черт и характеристик;

• реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения необходимых производственных шагов и. неэффективных действий;

• использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;

• нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий;

• использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (издержки и прибыли оптоворозничного звена в цепочке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель);

• перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка продукции влияют на издержки;

• достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции "вперед и назад" по сравнению с конкурентами;

• внедрение в жизнь подхода "что-то для каждого" и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара.

Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребитель ские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, предприятие должно изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого предприятие предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает предприятию:

установить повышенную цену на товар/услугу;

увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация — это не что-то искусственно созданное или придуманное в маркетинговом или рекламном отделах, как и не ограниченное лишь необходимостью достижения всеохватывающего качества и сервиса.

Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей. Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:

1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании.

2. Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.

3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности или привлекательность.

4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара.

5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре.

Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые предприятием. Быстрая имитация означает, что предприятие никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям предприятия создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности предприятия создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

На практике могут разрабатываться стратегии конкурентоспособности, учитывающие элементы вышеприведенных стратегий. Эти стратегии располагаются в соответствующих квадрантах матрицы конкурентоспособности бизнеса. Виды квадрантов матриц и предлагаемые стратегии, соответствующие начальному положению конкурирующих фирм, производящим зернодробилки, представлены в табл.4.2.

Таблица 4.2. Стратегии конкурирующих фирм.

КвадранМат- Выбранные IR IE IQ Фирма ты матстратегии рица риц R – E 69,75 44,05 G 6 SG« R – Q 69,75 50,40 A 6 SA Лира» E – Q 44,05 50,40 U 5 SU R – E 69,75 36,70 G 6 SG« R – Q 69,75 50,10 A 6 SAОрион» E – Q 36,70 50,10 U 5 SUВыбранные стратегии на настоящий момент отвечают насущным потребностям. Видно, что конкурентные позиции двух рассматриваемых фирм близки друг к другу, т.к. фирмы расположены в одних и тех же квадрантах матриц. Поэтому они выбирают следующие стратегии развития:

Фирма «Лира» выбирает стратегии, соответствующие трем плоским матрицам, входящим в 3-х мерную матрицу МКБ :

SG62 – стратегия укрепления уязвимых мест, SА61 – стратегия лидерства товара, SU51 – стратегия минимизации маркетинговых издержек.

Фирма «Орион» выбирает следующие стратегии:

SG61 – стратегия избирательности инвестиций по критерию эффективности, SА62 – стратегия интенсификации продвижения товаров, SU52 – стратегия расширения доли рынка.

Формируем план мероприятий развития фирм, основой которого являются задачи, соответствующие предлагаемым стратегиям. Из нижепредлагаемых задач в план могут включаться все или часть из них. К примеру, основой такого плана фирмы «Лира» являются следующие задачи:

ZG621 – анализ производства товаров по всем технологическим цепочкам с целью выявления уязвимых мест.

ZG622 – разработка мер по постепенному устранению уязвимых мест в сфере производства с прогнозированием их эффективности.

ZG623 – выявление уязвимых мест в номенклатуре товаров и SGразработка мероприятий по их ликвидации.

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 28 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.