WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 28 |

Приведенные значения весовых коэффициентов показывают, что фирмы основное внимание в своей деятельности уделяют укреплению конкурентных позиций производимого товара и самих фирм.

J1 JIпJ1 = 1 * + 2 * + 3 * IQJ1 =0,25*69,75+0,35*44,05+ I I R E +0,40*50,4=53,02, J2 JIпJ2 = 1 * + 2 * + 3 * IQJ2 =0,25*69,75+0,35*36,7+ I I R E +0,40*50,1=50,32, J3 JIпJ3 = 1 * + 2 * + 3 * IQJ3 =0,25*69,75+0,35*24,9+ I I R E +0,40*34,6=39,99.

Видно, что ближайшим конкурентом фирмы «Лира» является фирма «Орион». В дальнейшем рассмотрим положение этих двух фирм на матрице конкурентоспособности бизнеса (МКБ) и выбор соответствующих стратегий развития фирм.

Фиксируется положение фирм "Лира" и "Орион" на трехмерной матрице конкурентоспособности бизнеса МКБ. Формируем стратегии развития. Начальные значения индексов перспективности рынка IR, конкурентоспособности предприятия IE и конкурентоспособности товара IQ определяют квадранты соответствующих двухмерных матриц, на которых располагаются фирмы “Лира” и “Орион”.

Рекомендуются следующие наиболее часто используемые способы формирования стратегии конкуренции предприятия. Необходимо определить перспективность рынка, на которую ориентируется предприятие. Показателями такой перспективности являются: высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательность покупателей, дешевая система поставок и малое число отраслей, способных их заменить. Высокотехнологичный и эффективный бизнес подвержен наибольшим атакам конкурентов с большой вероятностью банкротства.

Необходимо хорошо представлять себе, какие приемы и способы повышения конкурентосопосбности могут быть использованы. Их слепое копирование и перенос с одних рынков на другие часто ничего хорошего не дает.

Вопросы.

1. Какие конкурентные силы действуют на рынке 2. Каков механизм действия конкурентных сил 3. Какие характеристики свойственны таким видам конкуренции, как чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и чистая монополия 4. Какими факторами характеризуется степень конкуренции на рынках 5. Что представляют собой ключевые факторы успеха 6. Как оценивается перспективность рынка 7. Как определяется конкурентоспособность предприятия 8. Как строится матрица конкурентоспособности бизнеса Глава 4. Стратегические действия конкурентов 4.1. Стратегии и позиционирование участников рынка В странах с рыночной экономикой стратегический менеджмент является важнейшим инструментом регулирования перспективной хозяйственной деятельности организации. Он позволяет решить задачу поддержания баланса между организацией и динамично меняющейся внешней средой на основе рационального планирования и эффективной организации процессов функционирования и развития. При этом упор делается на гибкость, адаптивность и инициативность организации, которая стремится для достижения своих целей максимально использовать все внутренние преимущества и возможности, исправляя имеющиеся недостатки. Применяя стратегические подходы в управлении, менеджеры организации значительно снижают потери и, даже добиваются успехов в неблагоприятных условиях внешней среды.

Понятие стратегии неоднозначно и обычно трактуется следующим образом. Стратегия – это особый стиль, генеральный курс или программа действий предприятия по достижению его главных целей.

Данные определения можно выразить системой следующих вопросов :

Каким путем предприятие движется к целям Каков его способ движения по этому пути Какие действия предпринимает предприятие, чтобы оно могло успешно двигаться Стратегическая оценка внешней среды предприятия требует ответа на следующие вопросы [13]:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число- фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность). Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние Уровень конкуренции определяется пятью силами. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться предприятию с учетом существующих в отрасли правил конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать предприятие насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать правила конкуренции в отрасли на благо предприятия; в) завоевать конкурентное преимущество.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных предприятий, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, и др.

Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии.

4. Какие предприятия имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своего предприятия. Предприятие не может рассчитывать на то, что оно переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий 6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечить, чтобы быть конкуренто способным и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто предприятия могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам.

7 Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях) Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательна, то: а) предприятия, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые предприятия могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними, в) сильные предприятия могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию.

Компетентно проведенное исследование обеспечит менеджеров необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует предприятие, и поможет им создать стратегию, соответствующую внешней среде компании.

Процесс стратегического управления включает:

стратегическое планирование;

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое планирование включает в себя:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Конкурентные преимущества преимуществ в большой степени зависят от эффективности стратегического управления, алгоритм которого показан на рис. 4.1. В зависимости от условий внешней среды и степени ее стабильности принимается решение о том, какой вид стратегического планирования целесообразно использовать: долгосрочное или прямое стратегическое. В дальнейшем используется хорошо отработанный механизм формирования миссии предприятия, определения целей, разработки стратегий и их реализации.

Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством предприятия является чтото, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

1 этап:Исследование и анал из внешней и внутренней среды предприятия. Получаемая и нформа ция : текущее состоя ние среды и динамика ее измене ния.

Среда стабильна нет или предприятиемонополист да 2 этап:Долгосрочное пл анирование. (планирование от достигнутого).

3 этап:Прямое стратегическое управление - построение сценариев развития ситуаци й, как возможных альтернатив будущего (при пассивном управлении) и программно-целевое управл ение (при активном управле нии).

4 этап:Формулирование миссии предприятия или корректировка имеющ ейся миссии.

5 этап:Проектирование системы целей предприятия. (Це ли - это те состояния предприятия, которых она желает дос тичь).

6 этап:Проектирование системы стратегий Стратегии, согласованные с миссией и целями, должны “пронизывать” все сферы деятельности предприятия..

7 этап:Проектирование целевых програм, через которые миссия, цели и стратегии превращ аются в конкретные действия по развитию пре дприятия.

Информация : система контрольных поккзателей, по которым оценивается эффективн ость ре ализац ии целе вых программ.

8 этап:Корректировка сценариев (при необходимости).

9 этап:Реализация страте гий. Включает два подэтапа:

а) Подготовительный (орга низационная, производствен но- техническая, финансовая, ресурсная реорганизация).

б) Основной (выполнение конкре тных мероприя тий, установленных целевыми программами).

10 этап:Оценка результатов и внесение необходимых корректив..

Рис. 4.1. Алгоритм стратегического управления.

В действительности главными достоинствами предприятия могут быть:

высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удач ные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией;

глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность предприятия находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить предприятию конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда предприятие обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Рассмотрим основные стратегии конкуренции [4]. Есть понятие деловой стратегии, под которой подразумевается стратегия, построенная на конкурентных преимуществах предприятия на длительное время.

Стратегия конкуренции редприятия включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке [12].

Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия предприятия обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 28 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.