WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 12 |

Сводная таблица оценки эффективности (А. Чумиков) Критерии Компоненты социальной среды (адресаты PR) Потребители Партнеры Конкуренты Органы власти Информированность Отношение Поведение Подобная таблица может носить сводный характер и может дифференцироваться по каждому конкретному адресату и целевой группе общественности.

Также можно говорить о разных уровнях оценки эффективности: с одной стороны – это оценка эффективности конкретного мероприятия с конкретной целевой группой, с другой - эффективность коммуникационного менеджмента организации в целом со всеми целевыми группами за некий период, например, за год.

В зависимости от оценки количественной и качественной стороны процесса говорят об оценке итогов и оценке результатов коммуникационной кампании.

Измерение итогов коммуникационной кампании Итогами обычно являются краткосрочные или непосредственные результаты конкретной программы или деятельности в области связей с общественностью.

Наиболее часто итоги представляют то, что очевидно на первый взгляд.

Зачастую это - объем внимания или освещение в печати, которое получает организация. В целом для СМИ или прессы итогами могут быть:

- общая масса газетного материала, статей или «размещений», которые появляются в СМИ;

- общее число «впечатлений», т.е. количество людей, которые могли бы увидеть или услышать сообщение, и развернутая оценка содержания публикаций по данной программе.

Для других аспектов коммуникационного менеджмента итогами может служить учет всей подготовленной и распространенной информации:

официальная документация, релизы, интервью, количество цитат докладчика, конкретные переданные сообщения, определенное позиционирование на важной проблеме или любое число измеримых информационных единиц, которые произведены в результате особого действия. Итогами также является оценка определенного мероприятия в рамках более широкой коммуникационной компании.

При проведении любого мероприятия можно измерить и оценить как количество, так и качество итогов. СМИ могут быть оценены по содержанию;

рекламная акция — по присутствию на ней «нужных» людей; буклет или брошюра — по оформлению, содержанию и т.д.

Не менее важен и учет количества представителей конкретной целевой группы общественности, с которой велась работа. При этом необходимо различать общую и реальную аудиторию данной группы. Для такого учета могут использоваться методы и приемы, практикуемые в анализе эффективности СМИ: дневники, электронные счетчики, телефонные интервью и т. д.

Измерение результатов. Результаты коммуникационной кампании оцениваются в зависимости от того:

- получили ли целевые группы направленные им сообщения;

- удалось ли привлечь внимание к этим сообщениям;

- понятен ли смысл сообщения;

- сохранили ли целевые группы эти сообщения в любом виде или форме.

Результатом могут служить и изменения мнения, отношения и поведения со стороны целевой аудитории, вызванные распространенными материалами, сообщениями. Обычно измерять результаты намного труднее и, в целом, дороже, чем их итоги, поскольку первые требуют более сложных инструментов и методов сбора данных.

Методы, которые часто используются для измерения результатов, включают:

- количественные исследования (лично, по телефону, почте, факсу, электронной почте, через Интернет, в общественных местах и т.д.);

- целевые группы;

- исследование отношений выборочных аудиторий;

- исследования до/после получения теста (например, опрос «до» и «после»);

- наблюдение, участие; и/или методы ролевых игр;

- многомерные исследования.

При анализе эффективности реализации конкретных программ, проектов и акций важно оценить, что именно запомнили люди, у скольких людей и как изменилось отношение к фирме и соответствующее поведение. Именно реальное поведение - наиболее общий и убедительный показатель эффективности коммуникационной кампании.

Вопросы по теме 1. Сопоставьте понятия «эффект» и «эффективность».

2. Какие виды эффективности вам известны 3. Как измеряются итоги коммуникационной кампании А как – ее результаты 2.5. Структура и функции отдела по коммуникациям в организации Соответствующий отдел в организации выполняет следующие функции:

– Выработка общей коммуникативной политики организации, координация деятельности всех отделов в этом направлении и контроль за осуществлением коммуникативной политики;

– Обеспечение коммуникативной безопасности и активное использование коммуникационных технологий в организации;

– Участие в подготовке публичных мероприятий, включая подготовку текстов выступлений, речей и докладов;

– Информационное продвижение фирмы в целом и ее продукции, услуг;

– Поддержка и развитие отношений с органами власти, включая выработку рекомендаций, обеспечение необходимых контактов, продвижение и защиту интересов организации во власти;

– Разработка и реализация программ, проектов, событий, направленных на завоевание расположения ключевых групп общественности;

– Донорская деятельность фирмы - ее участие в благотворительности, патронаже, спонсорской поддержке социально значимых проектов и программ, учреждение или участие в создании специальных фондов, премий, стипендий и т. д.;

– Поддержка добрых отношений с местным населением, включая благоустройство, защиту окружающей среды, обеспечение безопасности, разъяснение перспектив развития фирмы и т. д.;

– Представительская деятельность - организация приема гостей, подготовка и проведение торжественных мероприятий и праздников в организации;

– Разъяснительная работа с персоналом фирмы относительно итогов и перспектив ее деятельности, проведение корпоративных акций, организация специальных образовательных проектов, программ и мероприятий.

Всякий, кто намерен контролировать потоки информации и направлять их определенным образом, должен прежде всего решить вопрос о структуре соответствующего отдела и его месте в организационной иерархии. Остановимся на этом подробнее.

Структура отдела корпоративной коммуникации. Можно говорить о традиционной структуре, связанной с закреплением определенных функций за исполнителями в рамках всех проектов, которыми занимается организация и матричной. Матричная структура функционирования отдела позволяет координировать работу путем проведения ежедневных консультаций между всеми участниками коммуникационного процесса. Помимо этого, использование матричной структуры целесообразно в следующих случаях:

– организация разрабатывает и ведет крупные заказы;

– организация занимается инновационной деятельностью, так как продвигаемый продукт быстро устаревает;

– организация выполняет сложный проект, требующий специалистов разного профиля;

– заказчиком обозначены жесткие сроки реализации проекта.

Матричная система выглядит следующим образом. На верхнем уровне находится руководитель проекта, который отвечает за выполнение проекта.

Ему подчиняются департамент маркетинга, департамент планирования, РR департамент, кадровая служба, бухгалтерия. В рамках каждого следующего уровня выделяются подуровни исполнителей, которые ведут проект, но несут ответственность лишь за свой узкий участок работы.

Главный недостаток матричной системы заключается в возможности возникновения конфликта между управляющим отдела и руководителем проекта. Последний может разрешить ситуацию только путем переговоров.

Кроме того, исполнители имеют фактически двух начальников и малейшие разногласия могут обернуться тем, что задание будет неверно понято, и работа пойдет по более длительному пути.

Чтобы свести эти недостатки к минимуму, необходимо четко разделять уровни функциональной ответственности, определяя при этом главное лицо.

Именно оно будет нести полную ответственность за конечный результат и сроки выполнения работ.

Кроме того, нужно обратить внимание на сокращение числа уровней, которое, в свою очередь, позволит установить прямую связь с информационными источниками и создать соответствующие коммуникационные каналы и устойчивые к искажению управленческие сообщения, когда формулировка и содержание ясны и понятны каждому конкретному исполнителю.

При традиционном распределении ролей между сотрудниками в структуру службы по управлению коммуникациями могут входить:

– руководитель службы (заместитель руководителя организации);

– аналитический отдел. Специалисты данного подразделения осуществляют анализ социально-политической ситуации и ситуации на конкретном рынке, сбор информации, которая может быть полезна для успешного функционирования компании, во внешней среде, представляют информацию в соответствующие службы организации для работы;

– отдел по связям со СМИ.

Вопросы по теме 1. Какие функции выполняет отдел по коммуникациям в организации 2. Что такое матричная структура организации работы соответствующего отдела 3. Какова традиционная структура коммуникационного отдела 2.6. Условия делегирования функций коммуникационного менеджмента PR-агентству Возможны три основных пути организации коммуникационного менеджмента: прибегнуть к услугам сторонних профессионалов, делать все силами отдела, созданного в организации и когда руководитель небольшой организации занимается коммуникационной поддержкой самостоятельно.

Передача функций управления коммуникационными процессами сторонней организации называется аутсорсингом.

Преимущества аутсорсинга - гарантированный профессионализм исполнения, возможность прибегать в различных случаях к услугам различных профессионалов (кто-то лучше организует презентации, а кто-то лучше работает с прессой и т.п.). Это и конкретность оплаты работы по договору - заказчик четко знает, за что он платит деньги. Это и большая объективность по сравнению с собственными работниками, зависимыми от руководства фирмы.

К недостаткам относятся меньшая оперативность, необходимость доверять полноту информации о фирме сторонним специалистам, меньшая погруженность их в дела фирмы. Кроме того, реализация рекомендаций и предложений внешних консультантов часто натыкается на сопротивление работников, вынужденных осуществлять идеи "чужаков". Услуги высокопрофессиональных внешних консультантов обходятся дороже, чем создание собственного отдела в организации.

При правильной методологии РR -агентство хорошо проведет для вашей компании специальное мероприятие, ибо способно сконцентрировать большие (нежели внутренняя РR-служба) человеческие ресурсы в ограниченном временном промежутке. А РR–служба внутри компании способна обеспечить глубокую степень вовлеченности лидеров мнений. Лидеры мнений, как правило, составляют 10 % ЦГ и впоследствии обеспечивают влияние на 100 % целевой аудитории.

Вышесказанное можно систематизировать при помощи следующей таблицы.

Таблица 2.2.

Достоинства и недостатки форм организации коммуникационной поддержки Достоинства Недостатки 1 Руководитель в небольшой компании самостоятельно занимается РRдеятельностью Экономия средств компании Отвлечение руководителя компании от основных обязанностей Возможность донесения Нехватка профессионализма и информации о развитии бизнеса «из РR-опыта и как следствие частые первых уст» ошибки и учеба на собственных оши6ках Четкое ассоциирование бизнеса Ограниченность временных и с лидером физических ресурсов.

РR-поддержка осуществляется РR службой, предусмотренной в организационной структуре компании Больший охват целевых Нехватка ресурсов, опыта, связей для аудиторий. полного охвата целевых аудиторий Четкий контроль за Отсутствие взгляда со стороны и деятельностью независимой оценки происходящего Профессиональный подход к Опасность погрузиться в «текучку» постановке и решению РR -задач. при решении сиюминутных задач.

Знание бизнеса и внутренних механизмов компании.

Мотивация РR-специалиста зависит только от работодателя и прозрачна для него.

Специализированное РR –агентство Доступ к широкому Отсутствие знания специфики и механизмов ассортименту ресурсов компании, особенно на первом этапе сотрудничества. Осложняется кадровой «текучкой» в РR-агентстве (вы «погрузили» менеджера агентства в информационные потоки своей компании, а через какое-то время он уволился из агентства).

Консалтинговые Ослабленные рычаги контроля со стороны функции, взгляд со компании, особенно если не обозначены критерии стороны оценки эффективности работы. Контроль осложняется тем, что РR-специалист не может гарантировать определенное число публикаций в течение месяца (что проконтролировать легко), но он может выстроить методологически правильно процесс (что проконтролировать сложно).

Окончание табл. 2.2.

1 Экономия ресурсов Из-за «импульсной» кадровой политики компании путем аутсорсинга РR-агентств («есть проект - ищем под него ресурсов РR-менеджера»), требуется время на командообразование, что замедляет работу.

Аттракция СМИ происходит не по отношению к заказчику, а по отношению к РR-агентству (хотя и финансируется заказчиком).

Представляется, что наиболее удачным организационным решением обеспечения коммуникационного менеджмента конкретной фирмы является сочетание деятельности специалистов по коммуникациям самой фирмы, ее руководства и привлечения консультантов и экспертов. Кроме того, существуют сферы, где аутсорсинг невозможен или мене действенен. Так, не получается отдавать в управление агентствам внутренний РR, ибо эти информационные поводы желательно «видеть» изнутри компании. Кроме того, будучи сторонней компанией, РR-агентство никогда не будет допущено внутрь некоторых информационных потоков.

Оценить целесообразность перехода организации на аутсорсинг можно при помощи следующей схемы (табл. 2.3.).

Таблица 2.3.

Оценка целесообразности передачи РR-функций на аутсорсинг Тип операции Стратегическая Не стратегическая Конкурентная Выполняется РR-службой, действующей в организации (нужно обсуждать) Неконкурентная Реорганизовать, т.е. возможно в краткосрочном периоде отдать на аутсорсинг, но в долгосрочном Аутсорсинг периоде должно быть возвращено под контроль компании.

Долговременный аутсорсинг (передача отдельных коммуникативных функций сторонней организации) возможен в нескольких вариантах:

– выработка рекомендаций, проектов, программ на определенный период, выполнение которых возлагается на работников консультируемой фирмы;

– совместная работа с сотрудниками консультируемой фирмы над разработкой планов и рекомендаций, а также над их реализацией;

– фирма-консультант не только разрабатывает рекомендации и программы, но и берет на себя ответственность за их реализацию.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.