WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 33 |

Коренящееся в психологии японских фирм работников чувство хозяина производства, каким бы иллюзорным оно не было, непосредственно связано с культивированием корпоративного духа и реализуется во вполне реальных экономических показателях.

Японский менеджмент не жалеет усилий ради дальнейшего укрепления этого духа.

Можно ли описанные выше пять приемов воздействия на людей назвать «приемами внутрифирменного коммуникационного менеджмента» ДА НЕТ.

4. 16. Слагаемые информационных компонентов "уважения к личности" 4.16.1. Исследования показывают, что основополагающим принципом в деятельности преуспевающих фирм являлся ХАРАКТЕР ОБЩЕНИЯ ЛЮДЕЙ, в том числе и на уровне отношений между руководителем и подчиненными.

Первым и самым важным принципом в характере отношений и общения сотрудников является УВАЖЕНИЕ К ЛИЧНОСТИ.

Это "уважение" включает в себя целый ряд компонентов:

- максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;

- поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;

- создание условий для творческого роста;

- обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан;

- защита прав и достоинства;

- гарантия личной защищенности и др.

Для читателя подобные задачи могут показаться чистым идеализмом. И все же суть каждой из них не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Приведенный выше перечень не просто условия, гарантирующие сотрудникам фирмы хорошую работу и возможность более полной самореализации, но именно те факторы, благодаря которым крупнейшим корпорациям США и Японии удалось достичь высокой производительности труда, неизменно отражаемой в завидно высоких прибылях.

Практически все мотивационные теории подчеркивают два обстоятельства:

уважение к личности - это основная (первая) ступенька в завоевании доверия людей;

главенствующую роль в этом призваны сыграть руководители всех рангов.

ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх В зарубежной практике широко применяется довольно разнообразный спектр форм и методов работы по реализации важнейшей потребности человека - его УВАЖЕНИЯ.

Назовем и дальше прокомментируем некоторые из них:

1) совершенствование каналов горизонтальных и обратных связей;

2) модернизированный процесс организации, принятия и реализации управленческого решения;

3) расширение вовлеченности работников в сферу управления.

ххххххххххххххххххххх 4.16. 2. Совершенствование каналов обратных связей.

В любом учебнике по менеджменту подчеркивается роль и назначение обратной связи в управленческой деятельности. В то же время о том, как сделать ее "неотвратимой" и психологически "безотказной" говорится мало. Между тем в практике ряда преуспевающих фирм накоплен значительный опыт по превращению обратной связи в СИСТЕМУ постоянно действующих форм и методов работы, которые демонстрируют уважение к личности. Назовем лишь некоторые из них:

1. Программа "Говори!" например, довольно успешно применяется в корпорации IBM. В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. По принятому регламенту, ответ на любую жалобу дается в десятидневный срок. Благодаря анонимности, которая обеспечивается участием в программе специального координатора от отдела кадров, рядовые служащие безбоязненно прибегают к такой возможности (в год этим каналом пользуются до 1/всего состава работающих в корпорации), и их жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

хххххххххххххххххххххххххххх 4.16.3. 2 Другой важный канал связи между подчиненным и руководителем - программа "открытых дверей". Она предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Исследования показывают, что такой возможностью пользуется каждый десятый из числа сотрудников, причем только одна пятая проблем решалась на самых верхних звеньях руководства, а 4/5 - на низших и средних уровнях управления.

Как показывают исследования, программа "открытых дверей" пользуется у рядовых сотрудников меньшей популярностью, чем, например программа "Говори!", возможно, это связано с тем, что в данном случае отсутствует анонимность. Многие боятся, что, прибегнув к ней, они могут повредить своей карьере, и поэтому не пользуются на запрос даже в том случае, когда имеют полную уверенность, что злоупотребления имели место. В то же время, согласно опросу, и руководство не слишком жалует эту программу, видя в ней определенную угрозу своему положению.

3. Описанные выше программы носят скорее второстепенный характер. Они служат "предохранительными клапанами", через которые работники могут "выпустить пар", а не подлинным способом совершить перемены.

В дополнение к первым двум в практике ряда фирм появилась более "зубастая" программа - система собеседований "через голову" непосредственного начальства.

Согласно этой программе, каждый Сотрудник, по крайней мере, один раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Положительный эффект достигается за счет того, что инициатива подобных встреч исходит сверху, а не от самого подчиненного, который может не бояться, таким образом, прослыть кляузником.

Безусловно, это заставляет непосредственного руководителя гораздо более внимательно прислушиваться к мнению своих подчиненных, так как в противном случае они могут в ходе подобных собеседований высказать недовольство. В последние годы, однако, эти довольно эффективные программы тихо сходят на нет. Причин тому несколько: у руководства она занимает много времени, появляется много лишних забот, нарушаются "комфортность" во взаимоотношениях между руководителями и т.п. Как бы то ни было, эта программа - одна из лучших и эффективных средств решения многих вопросов в области кадровой политики [17.с.309].

4.16.4 4.Опросы общественного мнения - важнейший канал обратной связи.

Опрос - главный способ для фирмы предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

При всей кажущейся простоте в проведении опроса, как свидетельствует опыт, имеется ряд "подводных камней", которые необходимо обязательно учитывать:

а) должна быть гарантирована анонимность ответов. Обычно не сообщаются итоги ответов даже для групп порядка 10 человек: появляется возможность "вычислить" ответы отдельных лиц;

б) хотя участие в опросах дело добровольное, необходимо побеспокоиться о том, чтобы процент охвата был максимальный, порядка 90% от всех работающих, а также о том, чтобы ответы были честны и с критическим настроем;

в) в опросах должна быть система: постоянная периодичность (например, раз в два года или ежегодно). Как правило, вопросы от одного обследования к другому не должны меняться. Последнее обстоятельство дает возможность проследить основные тенденции в деятельности фирмы по мере их возникновения и развития. По итогам опроса должны быть приняты серьезные меры по соответствующему изменению в необходимую сторону негативного индекса настроений;

г) не стоит бояться больших анкет, но и не следует ограничиваться "посредственностью" в подготавливаемых вопросах. Вопросы обычно готовят специалисты, и они должны охватывать самые разные стороны жизни фирмы (или другого объекта исследования), анализ должен идти и вглубь, и вширь. Например, сотрудники должны ответить, как они оценивают кадровую политику фирмы, и как, по их мнению, обстоят дела у фирмы в целом. Должен быть "блок" вопросов, касающихся удовлетворенности человека работой, начиная от заработной платы и кончая условиями труда на рабочем месте. Другой блок может быть посвящен выяснению мнения сотрудников о производственной (коммерческой) деятельности фирмы в целом. Могут быть и вопросы, по которым предлагается сотрудникам оценить своего непосредственного начальника;

д) для контроля за ходом обнародования результатов опроса и выработки на их основе планов действий организуется специальная группа, состоящая из руководителей высшего звена. Такая мера необходима, так как кульминацией процесса является вовсе не публикация сводного отчета, а проведение собраний в коллективах (во всех подразделениях фирмы), где каждый начальник должен представить результаты опроса, касающиеся не только компании в целом, но и конкретно его группы. Должно быть, самый трудный момент в жизни руководителя наступает, когда он вынужден встать перед своими подчиненными и доложить, что они его, образно говоря, "прокатили". Мало того, следующим его шагом является согласование с подчиненными плана действий по устранению недостатков, отмеченных в ходе опроса. Затем данный план должен быть утвержден у вышестоящего руководителя, следящего за ходом проведения собраний на данном участке.

Опросы общественного мнения и планы, разрабатываемые на их основе, нужны, прежде всего, для того, чтобы дисциплинировать руководство. Это очень убедительный довод, объясняющий, почему руководитель должен заботиться о своих сотрудниках - ведь в противном случае максимум через два года ему придется расплачиваться за свое нерадение. Справедливости ради следует отметить, что положительный эффект опроса наблюдается главным образом в течение тех нескольких недель, которые предшествуют опросу, когда все руководители становятся вдруг невероятно доброжелательными.

4.16.5. «Горизонтальные связи». Результатом описанных выше мероприятий становится возможность укрепления связей на вертикальном уровне управления. Для обеспечения здорового психологического климата требуется также СИСТЕМА стабильных и устойчивых горизонтальных связей. Она обычно характеризуется высокой степенью сложности и утонченностью. Обычная вертикально ориентированная структура просто не справлялась бы с этой задачей.

Путей решения этих проблем несколько:

за счет развития самой корпоративной культуры, которая должна способствовать распространению контактов "через границы" отделов;

практика неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников (особенно широко такая практика распространена в Японии);

использование рабочих групп, члены которых набираются из разных подразделений;

использование "концепций самураев": в рамках корпорации формируется группа молодых "самураев", на которых возлагается двойственная роль. С одной стороны, они должны функционировать как настоящие стратеги, дающие волю воображению и предпринимательскому таланту, чтобы разрабатывать смелые и новаторские стратегии, с другой стороны, они должны быть аналитиками, апробирующими перед работающими и определяющими приоритетность идей и обеспечивающими поддержку менеджерам, непосредственно работающим с сотрудниками, в реализации одобренных стратегий. Заметим, что подобный метод вряд ли впишется в условия типичной американской или европейской компании;

участие представителей подразделений в различных заседаниях: здесь не только приобретаются коммуникативные навыки, но и укрепляются связи и отношения среди менеджеров различных отделов и уровней управления;

оборудование офисов фирмы телефонной связью, которая предоставляет всем работникам возможность иметь телефоны и неограниченный доступ к любому сотруднику (а если фирма имеет филиалы - то к любой точке земного шара);

.речевая сеть (телефон) в последнее время начала широко дополняться информационной сетью: многие сотрудники фирм имеют доступ к совместным терминалам. Терминал позволяет документировать "разговоры", моментально размножать информацию - "скопировать" всех задействованных людей и т.д.

Важно учитывать, что создание информационных сетей - это не только шаг вперед в технике, но это и очень серьезное последствие социального и организационного планов.

хххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх В менеджменте практика принятия решений занимает центральное место, поскольку от его оптимальности и своевременности зависит будущее любой организации.

Важной проблемой в принятии решения является сама процедура выбора оптимального варианта из альтернативных. Поиск оптимальных путей принятия управленческих решений, равно как и эффективных способов их реализации, являются решающими факторами выживаемости фирмы в жесточайшей конкурентной борьбе.

В японской практике выработан уникальный способ вовлечения широкого круга лиц в сам коммуникационный процесс принятия решений. Действует система РИНГИ (буквальный перевод - получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания).

По оценкам самих японских управленцев, система ринги - это:

многократное изучение различными людьми проблемы и сопутствующих ей обстоятельств, с последующим обменом мнениями и обсуждением;

это фактор поддержания классового мира и гармонии на японских предприятиях.

В японских компаниях управляющие низшего и среднего звена, как правило, формально не могут принять большинства решений. По всем важным вопросам они обязаны обращаться к руководству высшего ранга, соблюдая при этом определенные формальные процедуры.

Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ - рингисе, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются пути по ее разрешению.

Далее рингисе передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой.

Подразделения (и, соответственно, сотрудники) выдают необходимую информацию по данному вопросу или оказывают помощь в осуществлении предлагаемых мер.

Отметим, что уже на начальном этапе большое значение имеет неформальная структура служебных отношений, столь развитая в японских предприятиях (все в одной лодке!).

Не существует никаких формализованных (а тем более навязанных свыше) "каналов" распространения рингисе - их определяет управляющий - автор, инициатор.

На том уровне, где рингисе составляется, происходит также достаточно интенсивное его обсуждение на неофициальном уровне с целью достижения заинтересованности всех (большинства) сотрудников группы, подразделения.

Предварительное обсуждение ведет:

к углубленному пониманию проблемы;

к исключению "невозможных" альтернатив;

выработке наиболее рационального (оптимального) решения. Заметим, что на стадии предварительного обсуждения неформальным каналам связей придается большее значение, чем формальным.

Далее, каждый из руководителей, ознакомившись с рингисе и принявший участие в обсуждении, излагает свои замечания и фиксирует прописью согласие или несогласие с предложением.

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 33 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.