WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 33 |

нейтрализовать каналы слухов, тем самым обеспечить успешное соперничество формальных коммуникаций с неформальными;

создать систему, обеспечивающую информированность персонала о политике руководства, особенно по таким вопросам как социальные гарантии, служебные перемещения, уровне оплате труда наемного персонала и т. п.

оказывать содействие работникам финансовых служб организации в разъяснении финансовой отчетности и финансовой политики руководства. Финансовая деятельность организации должна быть максимально прозрачная;

организовать обмен информацией по горизонтали – между структурными подразделениями фирмы. Нередко отношения между персоналом подразделений складывается не просто. Налаженные каналы коммуникаций между ними будут способствовать гармонизации отношений;

особое внимание уделят предстоящим нововведениям, характер последних не всегда понятен рабочим, и они часто связывают такие процессы с усилением безработицы, снижении оплаты труда и т.п. Установлено, что практически все нововведения принимаются персоналом в лучшем случае с большой осторожностью и зачастую «в штыки». Система коммуникационных мер по внедрению нововведений должна снять эти очаги социальной напряженности;

налаженные каналы коммуникаций должны обеспечить обучение необходимым мерам безопасности не только новичков, но и достаточно опытных работников;

важно разъяснять персоналу структуру и функции управления. Во внутрифирменной информации необходимо отражать работу основных уровней управления, причины и характер перемещений менеджеров;

систематически информировать акционеров кампании о планах руководства в области управления акционерным капиталом;

люди, работающие в организации, должны иметь полное представление о том, как и за что они вознаграждаются;

большое значение имеет постоянная информация об имеющихся вакансиях;

по соответствующим каналам информации необходимо представлять новых членов организации, отмечать работу лучших;

разъяснять действующие правовые нормы и инструкции, оглашать новые распоряжения, законы и т.п.;

во внутрифирменном коммуникационном менеджменте на первое место должна выходить не прямая коммуникация – сверху вниз, а хорошо налаженная и эффективная обратная связь. Именно она будет являться надежным фундаментом формирования у членов коллектива чувства ответственности и причастности к целям и задачам организации.

Все работники организации должны быть уверены в том, что их мнение очень важно для руководства компании, и они могут высказывать его свободно, и открыто, а руководство всегда готово их выслушать.

Стоит подчеркнуть, что в своеобразных условиях России отечественные коммуникаторы могут использовать определенные аспекты из прежнего опыта партийных и комсомольских организаций, действовавших в прошлом на предприятиях.

Речь идет не о содержании, а о формах и методах этой работы.

Вставьте пропущенные глаголы: обеспечить, обеспечить, обеспечить, выходить, представлять, иметь, информировать, разъяснять, разъяснять, нейтрализовать, уделять, организовывать, оказывать, создать.

4.15. Роль коммуникаций в формировании корпоративной культуры.

4.15.1. За рубежом идет своего рода соревнование двух школ управления:

-одна, американская, в основе которой лежит индивидуализм, - другая - японская, в основе которой заложен коллективизм, который часто определяется словом "корпорация" (общество, социальная группа лиц, объединенная общностью профессиональных или сословных интересов).

Нужно сказать что, все больше свидетельств тому, что корпоративный подход в соревновании с индивидуализмом одерживает все больше побед.

Для нас, россиян, с ярко выраженными коллективистскими чертами характера, представляет несомненный интерес то, как же и каким образом в капиталистических странах формировался "корпоративный дух" Первым, и возможно определяющим "рычагом" в формировании корпоративной культуры, безусловно, является японская практика "пожизненного найма работника". На Западе все больше присматриваются к японскому опыту пожизненного найма (называя его, к примеру, в американской фирме IBM как "пожизненная занятость"), понимая, видимо, наличие в этой системе многих положительных качеств.

Второе - при всей приверженности Запада к подражанию японскому опыту, одно обстоятельство, а именно - отношение фирмы и семьи работника, остаются на сегодня главным различием двух школ управления.

Пожизненный наем, или пожизненная занятость, как форма решения кадровых проблем в деятельности многих корпораций не содержит одинакового отношения к членам семьи сотрудников. Дело в том, что развитая в Японии идея патернализма (отцовский, отеческий) о существовании, якобы, "отеческого" отношения предпринимателей к занятым у них рабочим и соответствующая этой доктрине политика проведения отдельных благотворительных мероприятий, призванная отвлечь рабочих от социальных (классовых) выступлений, в большинстве своем не находят поддержки у руководителей западных фирм. Они убеждены, что патерналистический подход, порождает некоторые скрытые и весьма серьезные проблемы, которые сегодня весьма серьезно сказываются на японском стиле управления.

Многие западные компании пытаются убедить своих работников в том, что им гарантирована работа на всю жизнь, не прибегая при этом (в отличие от Японии) к патернализму. Сегодня многие западные фирмы сознательно избегают всего того, что можно было бы расценить как нежелательное вмешательство в личную жизнь работников. Даже "семейные обеды" на Западе становятся явлением сравнительно редким. Более того, проводится довольно тонко такая политика, чтобы сотрудники фирмы не поддерживали отношения со своими коллегами помимо работы.

Теоретическим основанием такой политики является то, что якобы корпоративная культура имеет свои содержательные и "географические границы" - всякая замкнутая культура, как правило, не видит у себя каких-либо недостатков.

Сильно замкнутую культуру можно уподобить вере или религии в том смысле, что, как и религия, она невосприимчива к посторонним ценностям. Замкнутость достигает такой степени, что отрицаются даже малейшие сомнения в собственной непогрешимости. А эта слепая вера в корпоративную непогрешимость, складывающийся на ее основе образ жизни и действий становится своего рода "болотом" со стоячей водой. Такая слепота особенно ярко демонстрируется на примере обращения с "гражданами второго сорта". Бездушный подход к ним, нам кажется, можно определить как бездумный. Кастовая же культура делает все, чтобы такие крамольные мысли никому даже в голову не приходили.

При анализе возможных исходов патернализма в тех или других странах, безусловно, необходимо учитывать национальные черты характера народов.

Как бы то ни было, сила системы не в реальной практике, а в представлениях ее участников. Если работники верят в пожизненный наем, то они вверяют свои судьбы работодателю, присягая ему служить верой и правдой. Такая преданность вообще типична для японских рабочих, и ее не так легко поколебать, даже если их вера приходит в очевидное противоречие с фактами.

Если же мы зададимся целью более или менее четко представить себе характер коммуникаций по вертикали в японской фирме, то мы столкнемся с тем, что в сферу производственных отношений перенесены отношения, характерные для японской семьи:

стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее существования, чтобы создать ей как можно лучшие условия для процветания;

строго выстроена иерархия зависимостей (отец - глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т.д.).

Перенесение атрибутов этой иерархии в фирму не только не создает противоречий между начальником и подчиненным, а, наоборот, их устраняет - наличие в семье слабой ее части всегда обусловливало руководство и опеку со стороны сильных ее представителей.

Аналогичные по типу коммуникации обнаруживаются и между начальником и подчиненным в фирмах. По японским взглядам, руководитель, т.е.

сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, в реализации и развитию всех своих позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия руководства людьми ориентирует менеджеров на проявление внимания к подчиненным, к опеке их и защите.

Подчеркнем, что никаких официальных инструкций по поводу взаимоотношений в Японии не пишется, все обусловливается социальными нормами.

В Японской действительности открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновению старшим или отказа выполнить указания наблюдаются крайне редко.

Таким образом, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной властью. Было бы крайне ошибочно в связи с этим приписывать им черты тиранов. Впрочем, они не в коем случае и не мягкотелые покровители. Менеджеры оказывают сильнейшее давление на своих сотрудников. Но, облекая это давление в покровы социальных и национальных норм, добиваются серьезного смягчения протестов с их стороны.

Воздействие на подчиненных идет в одном ключе: трудиться во имя процветания "ИХ" фирмы. Ведь для "своей фирмы", считают многие работники, стоит и попотеть. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, нацеливает их на решение стоящих перед фирмой задач.

На предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более.

Оптимальной признается группа в количестве 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как считают, что это приводит к расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность.

Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Группу образует семья, родственники, друзья и т.д. На японских предприятиях соперничество между отдельными работниками не поощряется: считается, что это вносит в поведение рабочих разлад, порождает антагонизм, культивирует индивидуалистические наклонности, подрывает единство группы. Вместе с тем соперничество между группами, т.е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется.

Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются групповые добродетели. Но главное - солидарность членов группы.

Именно на базе групповой ориентации в Японии широчайшее распространение получили так называемые "кружки качества".

хххххххххххххххххххххх 4.15.2.Кружки качества - как механизм формирования корпоративной культуры.

О кружках качества написано немало. Ниже мы остановимся больше не на управленческих и технологических вопросах их деятельности, а психологической направленности кружков.

Японцы считают, что успешная деятельность групп качества во многом определяется слаженностью их деятельности. А это возможно на базе соответствующих ценностных ориентацией, личностных качеств участников и четко продуманной системы коммуникационных связей.

В связи с этим при формировании групп (кружков) обращается внимание на психологические "портреты" будущих членов, на возможность психологической "подгонки" их друг к другу.

В целом, слаженность кружка обуславливается следующими четырьмя факторами: хороший работник, хороший мастер, хорошие отношения "руководительподчиненный", хорошая рабочая обстановка.

1) Итак, главными чертами «хорошего работника», по японским стандартам, являются: общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье, дух соперничества. С точки зрения японских менеджеров такой человек доволен своей работой, сознает свое место в иерархии должностей, всегда стремится к делу.

В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, неустанно работает над собой, осваивает новые эффективные методы выявления дефектов.

2) "Хороший мастер" - этот человек должен проявлять преданность делу и быть непоколебимым, настроенным на достижение перспективных целей фирмы. Если мастер довольствуется сиюминутными успехами, т.е. не ориентируется на перспективу, то он может принести больше вреда, нежели пользы. Ориентация на перспективные цели вообще свойственна японскому бизнесу, формирует основательную часть его кредо. Нежелание или неспособность видеть перспективу рассматривается в Японии как отсутствие склонности к лидерству, которые включают также умение слушать и ставить себя на место собеседника.

Важным качеством является справедливость. Мастер, вписывающийся в рамки приведенной выше модели, по мнению японцев, наиболее подходит для участия в движении за качество.

3) Качество "хорошие отношения в системе "руководитель-подчиненный" содержит в себе умение объединить усилия мастера и рядовых исполнителей в их стремлении к достижению целей производства. Такое объединение усилий достигается в совместной работе, в ходе групповой деятельности, в ходе бесед и задушевных разговоров. Все это является неотъемлемым элементом деятельности кружков качества.

4) "Хорошая рабочая обстановка". Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы:

создать у работника своего рода тягу к пребыванию в производственной обстановке, пробудить в нем приятное ожидание от каждого предстоящего включения в трудовой процесс.

Благоприятная рабочая обстановка - непременное условие действия групп качества. Именно на ее фоне в максимально возможной степени проявляются достоинства остальных трех факторов.

Система кружков качества стабильно демонстрирует их высокую эффективность - в них один из "ключей" японского бизнеса.

Психологическая совместимость кружковцев – основа эффективных коммуникаций.

ххххххххххххххххххххххххх 4.15.3. Важнейшими компонентами успешной деятельности кружков качества являются методы коммуникаций, применяемые в их деятельности:

1. Метод "мозгового штурма" и его разновидности.

Цель метода - генерировать как можно больше идей. Процедура довольно проста: каждый член кружка в течении нескольких минут высказывает свои соображения по поводу выявления или решения характерной для сложившейся ситуации проблемы. Высказывания носят спонтанный характер. Остановок для тщательного обдумывания не дается. Считают, что при таком подходе, когда человек вынужден сходу сформулировать предложение, его чаще "осеняют" блестящие и нужные идеи.

2. Метод Гордона. Это один из разновидностей метода "мозгового штурма".

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 33 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.