WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 17 |

Процесс ротации членов бригады также влияет на лидерство, каж- Образовательным целям служит и ротация членов команды. Педый из членов команды на некоторый период становится лидером. Об- риодическое изменение функций члена команды при условии помощи и разовательный процесс заставляет членов бригады идти на некоторое благожелательного отношения со стороны других членов команды противоречие между сегодняшними потребностями и перспективными обеспечивает более глубокое понимание поставленной перед командой планами команды. Поэтому в командах, формируемых для решения цели, способствует повышению удовлетворенности выполняемой рабонекоторой конкретной проблемы ("оперативные команды") в ограни- той и ведет к повышению уровня компетентности команды в целом.

ченный короткий период времени, ротация не используется. Обучающие программы должны включать не только технические Ротация в в сферах деятельности, связанных в основном с интел- аспекты, но и социальные. Самонаправляемая рабочая команда изменялектуальным трудом, может осуществляться, как правило, лишь на ет и перемещает рабочие места и приоритеты решения задач в соответуровне отдельных ролей членов команды. Это обусловлено тем, что ствии с изменяющимися потребностями. Разнообразные знания и умеНТП предопределяет все большее усложнение технологий, инструмен- ния членов команды позволяют варьировать выполнение заданий. Эти тов, математического аппарата и т.д. и, несмотря на влияние информа- перемены являются нормой существования и функционирования коционных технологий, порождает узкую интеллектуальную специализа- манды. И процесс обучения членов команды должен быть направлен цию. Влияние такой специализации во многих случаях не может быть именно с учетом этой особенности команд.

снижено и с помощью образовательных программ. Хотя в любом случае Большую роль играют образовательные курсы, связанные с рабообразовательные программы будут способствовать “наведению мости- той в коллективе. Разрешение конфликтов, достижение консенсуса, ков” между профессионалами различной специализации, что обеспечит создание благоприятного психологического климата в команде, умение возможность совместного обсуждения проблем и согласованность при вести диалог, знания и умения в этих областях, как показывают резульпринятии решений. таты исследований [73, 58], существенным образом влияют на эффекПостоянное повышение уровня знаний членов команд является тивность различных типов команд, в том числе и самонаправляемых.

ключевым положением концепции рабочих команд. Этот тезис спра- Таким образом, самонаправляемая рабочая команда сама по себе ведлив для различных типов рабочих команд. Как показывают резуль- является динамичной структурной единицей.

таты исследований, проведенных исследовательским центром Zenger Рассмотренные выше требования к самонаправляемым рабочим Miller, около 92 % членов рабочих команд в США и 71 % в Канаде по- командам являются отражением идеального видения проблемы. Сеголучают дополнительное образование [73]. Каждый член команды дол- дня только отдельные фирмы, например Texas Instruments и IBM, достажен иметь согласованные с другими членами команды образовательные точно близко находятся на пути внедрения самонаправляемых рабочих планы. команд и применения динамической сетевой структуры управления.

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передо- Процесс построения самонаправляемых рабочих команд является дливых компаниях мира. Например, в фирме Motorolla норму дополнитель- тельным и требует значительных усилий как со стороны менеджмента, ного образования планируется довести до 200 часов в год на каждого так и со стороны рядовых исполнителей.

сотрудника. Программы в области подготовки и переподготовки рабо- Как показывает опыт различных фирм США, непродуманное дичей силы имеют 76 % американских корпораций с числом занятых 500 и рективное внедрение команд может привести к гибельным результатам.

Гибельным прежде всего для самой фирмы. Рост текучести кадров, 105 снижение производительности труда, рост издержек производства - это ми в таких областях, как контроль качества и производительности, учет далеко не полный перечень возможных последствий. материалов и ресурсов.

Обобщая идеи таких специалистов, как Роджер Вудгейт, Джек Ри- 4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфивал, Майкл Бейерлайн, высказанные ими в ходе различных лекций, ку работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекдокладов, публикаций, результаты ряда исследований, проведенных в ты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы США, Канаде, Японии, и опыт применения аналогов рабочих команд в предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед России можно сформулировать три аспекта решения этой проблемы: ним задачи.

- определение целесообразности перехода на структуру управления 5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, техничепредприятием, использующую самонаправляемые рабочие команды; ские знания и т.д.). Существует опережающая образовательная про- выделение ингредиентов успеха функционирования рабочей ко- грамма для каждого члена команды.

манды и концентрация на них внимания в процессе внедрения и функ- 6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы ционирования рабочей команды; и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуни- определение причин неудачной деятельности команды и поиск кации доступны членам команды.

путей устранения препятствий на пути команд. 7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера Среди основных факторов, характеризующих целесообразность доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команперехода на структуру управления предприятием с использованием ды неформальные.

самонаправляемых рабочих команд, можно выделить: 8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для вы1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой полнения работы.

требует знаний и умений в различных областях. Решение этой пробле- Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд мы может быть поручено отдельной команде. очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее 2. Решение проблемы предполагает длительный период действий. часто проявляются следующие причины:

3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень ко- 1. Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к манд. команде.

4. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в 2. Нечеткость определения границ компетентности рабочей команкомандах. ды.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо 3. Наличие жестких временных лимитов.

влияет выполнение следующих условий: 4. Недостаток ресурсов.

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, 5. Отсутствие системы ценностей.

фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели мо- 6. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между команжет быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуе- дами.

мые для достижения цели границы компетенции команды и переданы 7. Отсутствие культуры решения проблем.

полномочия. 8. Определение некоторой задачи или функции как "главной".

2. Результаты или планируемые результаты работы команды отве- 9. Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны пречают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь имущественно лидеры).

с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику 10. «Перебор» обязанностей у одного члена команды.

перемен. 11. Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. 12. Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды встречах и собраниях.

под совершенствование технологии. Члены команды обладают знания- 13. Поиск "стрелочников" при неудачах.

107 Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

- проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

- приглашение внешнего эксперта;

- выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments [71, 75], начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабочих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах.

Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре исполнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

6. Динамическая сетевая структура управления Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре 109 Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть - идентификация и определение связей между командами менедсделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основ- жеров и исполнителей;

ных целей команды менеджеров будет координация команд исполните- - создание системы гибкого формирования команд с учетом учалей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные стия сотрудников в различных командах;

курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образова- - формирование новой системы стимулирования членов команд, тельных программ команд исполнителей в части административных, ориентированной на участие сотрудников организации одновременно в технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связан- различных рабочих командах.

ные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть иден- Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением тичными. Изменению должна быть подвергнута и система материально- уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением го стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в разработы сотрудника одновременно в нескольких командах. личных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамичеСформулируем состояние отдельных компонентов организации и ской сетевой структуры.

организации в целом на шестой стадии (табл. 2.4.5). Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих Таблица 2.4.5 команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии.

Состояние основных компонентов организации Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люна шестой стадии развития рабочих команд ди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и Показатель Динамическая сетевая структура вести его последовательно и продуманно.

Индивидуум В процессе ротации координирует с командами менеджеров, понимает цели организации. Участвует в работе различных команд Команда ис- Сотрудничество и координация с командами менедполнителей жеров. Гибкая структура команды Менеджмент Менеджеры объединены в команды. Концентрация на стратегическом планировании. Координация команд исполнителей. Коллективное обсуждение и принятие принципиальных решений Организация В основе функционирования гибкая сетевая структура Переходу к шестой стадии должны предшествовать:

- реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;

- идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров и команд исполнителей к информации;

111 сведенным в 8 блоков: авторитарный, эгоистический, агрессивный, 2.5. Формирование команд подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.

Эффективное функционирование команд предполагает выведение Учитывая специфику изложенных методов параллельно с анализом на новый уровень межличностных отношений в команде. От того намежличностных отношений, целесообразно провести и анализ характесколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит ристик отдельных личностей для последующего комплектования коэффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не созманд.

даются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом Предлагается следующая организация проведения исследования предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор игмежличностных отношений и выявления личностных характеристик.

рают уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших 1. На первом этапе предлагается провести исследование общего компонентов организационной культуры.

уровня взаимоотношений (благополучия) в коллективе с помощью соПоэтому в качестве первого шага в процессе командообразования циометрического метода Дж. Морено. Если уровень благополучия предлагается процедура исследования межличностных отношений в взаимоотношений (УБВ) соответствует равенству («звезды» + «предпоподразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Естечитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отверженные») ственно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками разили правая часть больше, то переход на второй этап. В противном слуличных подразделений, но которых планируется «свести» в одну кочае следует использовать один из методов управления изменениями манду.

организационной культуры:

Среди известных методов формирования групп нами были выде- найм сотрудников, соответствующих требуемой организационлены следующие:

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.