WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 17 |

После идентификации направлений обучения начинается целенаправ- Четвертая стадия - жестко структурированные команды. Передача ленный образовательный процесс. Производится позиционирование полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помокоманд в целях приспособления для них полного цикла создания конеч- гают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в коного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с уче- манде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды том поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, управления организацией практически не претерпевает изменений на развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношеданном этапе. нии конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии Вторая стадия - состояние неопределенности. Начинается процесс велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепро- с предоставлением информации. Один из возможных вариантов органиектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной зационной струткуры на данном этапе представлен на рис.2.4.2.

связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь Пятая стадия - самонаправляемые команды. Передача полномочий, преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляекоманды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия мой основными функциями менеджеров, кроме стратегических, станокоманды, содействуют в установлении связей с внешней средой (по- вятся: обучение новых членов команд и контроль над их “акклиматизаставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически ме- цией” в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой;

неджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адап- поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие котации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, манды используются для перспективного планирования. Создана сиссвязанных с новыми функциями и обязанностями. После начального тема удовлетворения образовательных потребностей.

энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. Каждый компонент организации и сама система управления в цеНа этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обыч- лом претерпевают серьезные изменения состояния в процессе прохожно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразо- дения указанных стадий. Табл.2.4.1 характеризует изменение состояний ваниям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из основных компонентов системы управления: отдельного индивидуума, наиболее продолжительных по времени стадий. команды, менеджмента и организации в целом.

Третья стадия - ориентация на лидера. Проводится перепроектиро- Сегодня многие теоретики и практики рабочих команд активно исвание систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент пользуют предложенную Д. Янкеловичем характеристику процесса передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и развития рабочих команд. Так, по словам Брюса Керри, одного из вечеловеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры дущих менеджеров IBM, техасское отделение корпорации в 1995 году обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и уме- находилось на четвертой стадии (табл.2.4.2). Как видно из таблицы, для ниям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают IBM, как и для других организаций, характерна размытость в отношедисциплину. Формируются определенные системы контактов как внут- нии конкретных стадий, предложенных Д. Янкеловичем. Например, для ри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на четвертой стадии характерна передача функций, связанных с контролем этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья дисциплины и увольнениями, в компетенцию команд, тогда как в IBM, между специалистами различных профилей. Главная опасность этой как видно из таблицы, эти функции остаются в компетенции менеджестадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидер- ров.

ству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации.

95 другие комаанды Таблица 2.4.Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды 1. Старт 2. Состоя- 3. Ориентация 4. Жестко 5. Самонание на лидера структури- правляемая неопреде- рованная команда ленности команда 1 2 3 4 5 Ин- Смешанное Опасения, Зависимость Лояльность Обучен дивид чувство связанные от лидера в к команде. В решать уум скептицизма с возмож- выборе на- процессе многограни надежды. ностью правления ротации ные Начало разруше- деятельности занимает задачи образова- ния новых позицию команды тельного ожиданий лидера процесса Ко- Никаких Новые Получение Получение Получение манда обязательств функции, функции функций, функций, по связанные оперативного связанных с связанных отношению к с опера- планирова- человече- со стоимогруппе. тивным ния, управле- скими ре- стными Команду управле- ния качеством сурсами. показатевосприни- нием и других, Раскрытие лями и мают как производ- несвязанных способно- стратегичеочередную ством в со стоимост- стей лидера ским пла - исполнители причуду команде. ными показа- у членов нированиНеуверен- телями и команды ем. Со - лидеры команды ность человечески- трудничеотноси- ми ресурсами. ство и тельно Понимание, координа- лидеры функциональных команд новой миссии и ция с друроли и целей коман- гими ко- менеджер высшего уровня управления новых ды. Обучение мандами.

обязанно- работе коман- Цели костей дой манды Рис.2.4.2. Принципиальная схема системы управления часть органа основе самоуправляемых рабочих команд низацион ных целей 97 команды исполнителей Окончание табл.2.4.1 - уменьшилась текучесть кадров;

- возросла производительность;

1 2 3 4 5 - увеличилась согласованность действий;

Ме- Определе- Передача Передача Передача Передача - возросло удовлетворение потребителей;

недж ние направ- функций функции функций, функций, - выросли доходы.

мент лений дея- оператив- оперативного связанных с связанных Таблица 2.4.тельности. ного планирова- человече- со стоимоРаспределение полномочий в IBM Контроль управле- ния, управле- скими ре- стными результатов ния произ- ния качеством сурсами. показате Уровень В ком- В компе- В компе- В компедеятельно- водством. и других, Признание лями. Разкомпетенции петен- тенции тенции тенции сти и дис- Неудовле- несвязанных вклада ко- решение ции менедже- команд; команд циплины творен- со стоимост- Определение конфликманд.

ность ными показа- вознаграж- тов. Трени- Функции менед- ров; менеднеобходи- телями и дения ко- ровка и жеров команды жеры мостью человечески- манд обучение вовлечены вовлечеподдержи- ми ресурсами. команд и ны вать ко- Желание их членов.

Руководство ко- Х манды перейти на Распредемандой старые мето- ление граФормирование Х ды ниц полнокоманды мочия Обучение Х команд Орга- Система Иденти- Разработана Разработана Команда – Развитие Х низа- контроля и фицирова- новая система новая систе- основа Планирование и Х ция управления на система компенсаций ма контроля системы контроль группами финанси- результатов управления Оказание помощи Х индивидуу- рования Контроль дисцип- Х мов команд лины, увольнение Контакты с внеш- Х Для первых шагов по внедрению рабочих команд характерно неконей средой торое снижение производительности, что обычно связано со слишком Формирование Х быстрым делегированием полномочий. В дальнейшем ситуация быстро графика отпусков выравнивается.

Право подписи Х В качестве примера можно привести данные по фирме IBM, преПремирование Х доставленные в 1995 году Брюсом Керри - менеджером Техасского Ранжирование Х отделения IBM - в ходе интервьюирования. Проведенные в IBM исслеКомпенсации Х дования дают возможность сделать следующую качественную оценку:

- возросли качество и скорость принятия решений;

- сократился временной цикл создания продукта;

Подтверждением приведенных качественных оценок, в частности, - снизилось количество дефектов;

служат данные, приведенные в табл. 2.4.3. По утверждению Брюса Кер - улучшились микроклимат в фирме и взаимоотношения в командах;

99 ри, указанные данные относятся только к результатам внедрения рабо- как свидетельствуют результаты исследований, опубликованные в [71], чих команд, то есть влияние других факторов исключено. приведенные структурные изменения сопровождались увеличением производительности и уровня качества (при некотором снижении проТаблица 2.4.3 изводительности в 1991 - начале 1992 г.).

Основные результаты внедрения Вместе с тем, по нашему мнению, невозможно определить жестрабочих команд в Техасском отделении IBM кую схему формирования команды. Процесс командообразования зависит от многих факторов в организации, среди которых можно выделить Характеристики 1991 г. 1995 г.

такие, как:

- готовность менеджмента к делегированию полномочий и отЧисло менеджеров 195 ветственности;

Число программистов и - опыт работы с командами (для менеджеров) и в командах (для инженеров 1200 исполнителей);

Количество строк про- - подбор членов команды;

граммы в год на одного 1200 - специфика производства;

программиста - система мотивации и компенсации в организации и др.

Число ошибок на 1000 2 Однако в любом случае процесс перехода от иерархической систестрок мы управления к коллективной форме организации труда с использованием командного подхода должен базироваться на изменении группоНемаловажными для российских исследователей являются таквых норм. Анализ исследований различных школ и направлений позвоже факты успешного применения рабочих команд в развивающихся лил обобщить достигнутые результаты исследований, основные из костранах. Например, табл.2.4.4 иллюстрирует структурные изменения в торых приведены в табл.2.4.5.

Texas Instruments Philippines, Inc. (Филиппины).

Таким образом, процесс создания команд — это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и Таблица 2.4.ответственность. Организовать работу команды – это значит создать Структурные изменения в Texas Instruments Philippines, Inc эффективную работоспособную команду, избрать оптимальный для в результате внедрения рабочих команд данной команды и ситуации стиль руководства, активизировать творческий потенциал команды, умело управлять возникающими конфликтаКатегории персонала Численность персонала по годам ми. Для этого необходимо с учетом специфики организации разработать 1990 1992 1993 адекватный механизм командообразования.

Менеджеры среднего уровня 13 6 4 Системотехники 7 4 3 Супервайзеры 18 4 3 Инженеры 87 72 79 Операторы 93 216 316 Таблица 2.4.Как видно из таблицы 2.4.4, за период с начала внедрения рабочих Изменение групповых норм команд в корпорации произошло резкое сокращение управленческого и вспомогательного персонала (в 3.8 раза) при одновременном росте чисИерархическая Переходная стадия Командная форма ла сотрудников нижнего уровня управления (в 2.4 раза). В то же время форма организации организации труда 101 труда Окончание табл. 2.4.1 2 3 1 2 Коммуникации Власть Официальные свя- Неприятие иерархи- Четкое распределе- Менеджеры долж- Нереальные ожида- Признание как влази дифференциро- ческих каналов связи. ние ролей по гори- ны управлять: ра- ния гармонии. Мне- сти коллектива, так ваны в соответст- "Я один из работни- зонтали, т.е. "Этим у ботники тогда до- ние, что всякое на- и индивидуальной вии со статусом и ков. Вы можете об- нам занимается X" вольствуются ро- поминание о дисцип- власти, осуществположением отно- ращаться ко мне" лью жертвы и мо- лине коллегам про- ляемой открыто. Носительно ранжиро- гут постоянно об- тиворечит духу кол- вые процедуры ванных уровней винять начальство. лективной работы. обеспечивают конответственности Власть, осуществ- Отрицание того, что троль и противовеПространство ляемая младшими власть есть, позволя- сы. Критика и подПространство рас- Открытый демонтаж Пересмотр отноше- членами, отрицает- ет сотрудникам избе- держка принимаютпределено в соот- барьеров. "Мы все ния к пространству ся и может принять гать возможности ее ся как неразрывно ветствии с рангом. поделим между со- как к общ. ресурсу. форму слухов, неформального ис- связанные Например, управ- бой." Подозрения, Соглашение о тихих сплетен, контор- пользования ляющие имеют от- что персональное комнатах и опреде- ского политикандельные кабинеты. пространство может ленных местах для ства Старшие служащие быть отнято. Тенден- пользователей. Раз- Обучение имеют право вхо- ция к шуму, неразбе- личные виды работ Совместное обуче- Миф, что каждый Разумными признадить без преду- рихе и переполне- имеют предохра- ние воспринимает- может сделать все. ются индивиды и преждение в рабо- нию. Неофициально няющую ограду ся как администра- Отрицается разница в коллективные форчие комнаты восстанавливается тивная функция. компетентности и мы обучения. Люди младшего состава размежевание с по- Личный состав от- способностях учатся друг у друга.

мощью перехода к дает предпочтение Ценится практичеработе на дому своему профессио- ское знание нальному развитию Решение Решения являются Тенденция решать Передача широких прерогативой по- все проблемы сооб- прав на принятие ложения. Фор- ща. Увеличивается решения в группе мальный процесс время на проведение при участии рукоидет сверху вниз; собраний. Посторон- водства в рассмотконсультация рас- ние жалуются на "го- рении работы сматривается как ворильню" группы привилегия 103 Существенно должна измениться и роль формальных и нефор- более человек. Так, корпорация General Motors ежегодно тратит на пемальных лидеров команды. Лидерство варьируется в зависимости от реподготовку рабочих 80 млн. долларов [1].

задачи и ситуации и в соответствии с решением команды. То есть про- Для самонаправляемых рабочих команд справедлива также взаиисходит объединение признаков формального и неформального лиде- мосвязь уровня полномочий и ответственности со знаниями и умениями ров. Лидер ведет за собой, основываясь на собственных навыках и по- членов команды. Уровень полномочий и ответственности команды требностях команды. возрастает вместе с их знаниями и умениями.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.