WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 17 |

ляй и властвуй” ченности Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и Считают себя доминантной Являются социальной фигурой очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предвафигурой рительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопредеКомандный подход, следовательно, требует подхода делегироваленности в социально-экономических системах, является сам человек, ния полномочий. Без радикальной переориентации традиционного стиповедение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было ля управления он обречен на неудачу. Это же может произойти только втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия тогда, когда высшее руководство имеет достаточную уверенность в решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя админисебе, чтобы осуществить децентрализацию.

стративные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Например, в [19] описывается следующий алгоритм, используемый в США при организации коллективных трудовых процессов:

Шаг 1: Выделение группы с высокой производительностью труда.

Работа: Метод номинальной группы (МНГ)3 для получения перечня идей, направленных на повышение результативности. Выход: Достижение согласия, ранжирование идей.

Шаг 2: Группа продолжает обсуждение результатов МНГ. Работа:

Формирование состава групп более мелких бригад и определение приоритетных идей на основе МНГ. Выход: Создание бригад.

Шаг 3: Бригады решают проблемы (анализ вопросов, решений, проектов, внедрения). Работа: Разработка проекта, предложений. Выход: Бригада разрабатывает проект решения.

Шаг 4: Бригады отчитываются перед группой. Работа: Предложение сообщается группе. Выход: Бригада приобретает навыки формулирования и представления предложений.

87 Шаг 5: Совещание руководства для рассмотрения предложений. 3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискусРабота: Бригада докладывает о предложениях руководству. Выход: сии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. ДанРуководство может оценить прогресс в подходе к решению проблем, а ный подход основывается на предположении, что команды в ролевом также успехи работников. плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В Шаг 6. Получение “обратной связи” от руководства. Работа: Ру- командном поведении многое может быть понято и изменено за счет ководство сообщает свое решение относительно предложений бригады; изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих обсуждаются вопросы внедрения. Выход: Информация о судьбе пред- ролей.

ложения; конкретизация плана внедрения. Вместе с тем ряд авторов акцентирует внимание на динамике разШаг 7: Внедрение. Работа: Выполнение плана внедрения. Выход: вития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования Внедрение предложений. команд.

Шаг 8: Измерение, оценка, обратная связь, составление диаграмм. Так, Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые, рассматриРабота: Разработка процесса измерения, оценка успеха предложения, вая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этаобратная связь по результатам. пов построения команды9. Близкую интерпретацию становления команШаг 9: Разработка, проектирование и внедрение системы стимули- ды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис [34]. Обобщая их работы можно рования. Работа: Руководство разрабатывает систему стимулирования. выделить следующие этапы:

Выход: Гордость сотрудников за свою работу (предложения), мотива- 1. Формирование ция продолжается. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают Шаг 10: Оценка, модификация и повторение процесса. Работа: друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, Деятельность бригад улучшается на основе накопленного опыта и про- взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на должается. Выход: Повторная процедура анализа деятельности бригады. этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи С другой стороны, M. Бир [6] выделял четыре подхода к формиро- членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку ванию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - способами формирования команд. прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют 1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход отношения к действиям команды.

основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в про- 2. Бурление цессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допродаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней пускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намесреды или каких-либо процессов. ченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и 2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течена улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, нию, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в что межличностная компетентность увеличивает эффективность суще- такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и опредествования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

http://www.dap.ane.ru/ PRIVATE/Fapo/mba/cmpr3gl11.htm 89 лить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" ды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необхопровести осторожно, команда может стать более сплоченной. димости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, 3. Нормирование чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, Группа начинает движение к общим целям, устанавливается рав- занимаясь новой работой и проектами.

новесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. в [6] выделяют слекоманды должен гарантировать, что установленные нормы способству- дующие этапы командообразования:

ют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается рабо- как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе тать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения происходит поиск членами группы оптимального способа решения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образокоманды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общи- ванию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагаюми целями и интересами. щая ориентировку членов группы относительно характера действий 4. Функционирование друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены На данном этапе команда определена и работает эффективно для команды собираются вместе с чувством настороженности и принуждостижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функцио- денности. Результативность команды на данном этапе низка, так как нальных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и 2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединевыполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уров- ний (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержанем продуктивности и эффективности и потенциальными возможно- ние его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъстями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы являемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Пронаграждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из исходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и который приводит к образованию подгрупп. При группировании враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производи- начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных тельностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результа- подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Происходит там. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны результат усилий команды в целом. Необходимые качества для по- отдельных членов группы.

строения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, 3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний. работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и 5. Перемена или расставание конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возДля лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, никает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством "МЫ".

возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хо- имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, рошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с но- развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют выми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать достаточно выраженные психологические связи.

напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены коман91 4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатывают- % ся принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений "Я-ТЫ", личные взаимоотношения становятся особенно тесными.

Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Вместе с тем можно воспользоваться подходом Д. Янкеловича [76], который следует дополнить этапом изменения системы управлеСамонаправСтарт Состояние Ориентания в целом - переход к сетевой динамической системе, в рамках кото- Жестко ляемые неопреде- ция рой наиболее эффективно проявляются особенности командной работы. структури команды ленности на лидера Д. Янкелович выделяет следующие этапы: рованные - старт;

команды - состояние неопределенности;

- ориентация на лидера;

- менеджеры - команды - жестко структурированная команда;

- самоуправляемая рабочая команда (рис.2.4.1).

Рис.2.4.1. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд Анализ опыта практического использования рабочих команд в IBM, Texas Instruments, Hewlett Packard и результатов исследований, проведенных Центром изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательского центра Zenger Miller, позволяет на современном этапе охарактеризовать пять стадий развития рабочей команды следующим образом:

93 Первая стадия - старт. На этой стадии менеджеры помогают рабо- Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и чим командам определить новые формы организации их деятельности. различных подразделений организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.