WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 17 |

- сплоченность; 2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства лич- групповое единомыслие; ностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при реше- конфликтность; нии проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих - статус членов группы; личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы - роли членов группы. члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обраща1. Размер. Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 че- ют больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие ловек, в некоторых случаях доходит до 18 [73]. Подобный размер ко- хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проманд соответствует и результатам исследований российских ученых, блеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных занимающихся теорией малых групп. Так, по мнению профессора Э.А. аспектов. Практика применения «кружков качества» подтверждает Уткина, оптимальное количество членов группы - 5 человек; для собра- указанный аргумент.

ний и совещаний - в среднем 8 человек; наиболее точные решения при- С другой стороны, необходимо обеспечить психологическую сонимаются группой в 5-11 человек [51]. С.И. Самыгин и Л.Д. Столяренко вместимость членов команды. При параллельной работе для повышения эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать в качестве оптимальной численности группы указывают 7±2 человека.

сотрудников с различными психофизическими свойствами, но при Аналогичный количественный состав эффективной малой группы расусловии социально-психологической совместимости (либо из различсматривается в работах Э.М. Короткова и А.Н. Силина в [35] и В.Н.

ных типов – лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективиМашкова в [28]. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно сты, либо только коллективистов). Понятно, что данный фактор моменьшей численности, однако достаточно большую, чтобы компетентжет быть отрегулирован при подборе персонала, например, посредстность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

вом тестирования или собеседования.

С одной стороны, проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численно3. Групповые нормы. Руководителям следует выносить свои суждести ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ния о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени что рабочие строительной бригады, которые считают правильным всетратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее гда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльнорастет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается сти. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень простым математическим соотношением: число возможных персональвыигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь в виду, что ление важной информации чревато снижением эффективности решекаждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его ний.

участниками, становится очевидным следующий тезис: с увеличением 4. Сплоченность. Сплоченность группы — это мера тяготения члекоманды возрастает предрасположенность к организационным труднонов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это стям. Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и счиохватывать всех членов команды. Более того, оказывается затруднитают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в тельно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффектив71 ность всей организации, если цели и той и другой согласуются между единомыслию7. Он определил восемь симптомов, позволяющих иденсобой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в тифицировать наличие группового единомыслия:

общении, меньше конфликтов. Но если цели группы и всей организации 1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажет- членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет ся на производительности труда во всей организации. неоправданный риск;

Руководство может найти возможность увеличить положительный 2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания тем чтобы игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;

каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. 3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодиче- команды, способствующая игнорированию членами команды этических ские встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или акту- и моральных последствий принимаемых решений;

альных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной 4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем. слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними 5. Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельной частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;

тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что 5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие сужденесогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогла- ния против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязасия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понима- тельств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит ется как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не выска- понятию лояльного члена команды;

зывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первосте- 6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового конпенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в сенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеж- собственные сомнения и контраргументы;

дение. Эта тенденция часто саморазвивается. Поскольку никто не вы- 7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согларажает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противопо- сующихся с мнением большинства;

ложную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все ос- 8) появление самозванных "блюстителей нравов" - членов команды, тальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто защищающих остальных от нежелательной информации, которая могла не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичозабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективно- ности принимаемых решений.

стью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения «Если консенсус будет важнее дела, творчество будет потеряно», - не обсуждаются и не оцениваются. отмечает Д. Геберт, профессор в области личностного поведения и Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность по- менеджмента технического университета Берлина [64].

средственного решения, которое никого не заденет. 6. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более Дж.Манн исследовал поведение отдельных команд высокого уровня эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность и обнаружил, что некоторые из них чрезвычайно склонны к групповому конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого http://sanalex.freeservers.com/vip/distr/trening8.html 73 конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров Очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеривходит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее сниже- стик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая ния. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране может распределить между своими участниками большинство или все и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не тольсоображение является одним из дополнительных доводов в пользу ко меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс поименно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера лучить ту роль, которая вам, возможно, необходима.

достаточно высока.

7. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организа- Таблица 2.2.ции или группе может определяться рядом факторов, включая такие, Типы поведения в группах как старшинство в должностной иерархии, название должности, образоЦелевые Поддерживающие вание, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.

Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в 1 зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что 1. Инициирование деятельно- 1. Поощрение. Быть дружелюбчлены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать больсти. Предлагать решения, но- ным, душевным, отзывчивым по шее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом.

вые идеи, новые постановки отношению к другим. Хвалить Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

проблем, новые подходы к их других за их идеи, соглашаться с Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может решению, или новую организа- другими и положительно оценииметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь цию материала вать их вклад в решение пропроекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря блемы многолетней работе в руководстве данной компании. Чтобы эффективно функционировать, группе и менеджеру необходимо прилагать со2. Поиск информации. Искать 2. Обеспечение участия. Пывместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеюразъяснение выдвинутого пред- таться создать обстановку, в кощих более высокий статус, не доминировали в ней.

ложения, дополнительную ин- торой каждый член группы мо8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эфформацию или факты жет внести предложение фективность работы группы, является поведение каждого из ее членов.

3. Предоставление информа- 3. Установление критериев. УсУ индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная ции. Предоставлять группе фак- танавливать критерии, которыми и командная. Функциональные роли непосредственно относятся к наты или обобщения, применять должна руководствоваться групшим должностным обязанностям и охватывают: навыки и умения, техсвой собственный опыт в реше- па, выбирая содержательные или нические знания и опыт и т.п. Командные роли отражают способ, каким нии проблем группы или для процедурные моменты, или оцемы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и иллюстрации каких-либо поло- нивая решение группы. Напомивзаимоотношения между участниками команды. Чтобы группа функцижений нать группе о необходимости онировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, избегать решений, несогласуючтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодейщихся с групповыми критерияствию. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возми можность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни к деятельности группы. Эти виды поведения обобщены в табл. 2.2.2.

75 Окончание табл. 2.2.2 обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации и т.п. Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с уче1 том функциональных возможностей, предоставляемых каждым для 4. Сбор мнений. Просить чле- 4. Исполнительность. Следовать рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также нов группы выражать свое от- решениям группы, вдумчиво отлюди, обладающие своеобразными личными качествами и выполняюношение к обсуждаемым во- носясь к идеям других людей, щие специфические роли внутри нее.

просам, прояснять свои ценно- которые составляют аудиторию Вместе с тем возникает вопрос: каким образом руководитель должен сти или идеи во время групповых дискуссий вести за собой команду 5. Высказывание мнений. Вы- 5. Выражение чувств группы.

сказывать мнения или убежде- Обобщать то, что формируется, ния, касающиеся какого-либо как ощущение группы. Описыпредложения, обязательно с его вать реакцию членов группы на оценкой, а не только сообщать идеи и варианты решения профакты блем 6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято 7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы 8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии Обобщая вышесказанное можно констатировать, что эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей, то их личные качества так же важны, как и их функциональные навыки. Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя 77 Таблица 2.3.2.3. Стили руководства при командной работе Результаты опроса членов команд по факторам, определяющим перспективность команды Как показывают результаты многочисленных исследований стилей лидерства, эффективность стиля руководства зависит от сложившейся Факторы Число членов команды, отметивших ситуации. В качестве критериев при этом различные авторы указывают указанный фактор как определяющий такие факторы, как характер взаимоотношений между подчиненными и перспективность команды, % руководителем, структурированность задачи, степень полномочий руРегулярные совещания ко- ководителя (Ф. Фидлер); личные качества подчиненных, воздействие манды внешней среды (Р. Хаус и Т. Митчел); зрелость исполнителей в отноОграничение команды мак- шении задачи (П. Херси и К.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.