WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 14 |

Немаловажным звеном в этой цепочки является документирование, смысл которого заключается в сборе опыта для взаимодействия управленческой ячейки. Именно от управления проектом зависит, будет ли он совпадать с желаемым результатом. Должно быть, единое понимание всех бизнес – процессов, чтобы не получилось разных результатов. Именно для предотвращения таких опасностей и существуют документы, определяющие, регламентирующие, распределяющие права и ответственность.

Введём понятие качества для проектной деятельности – это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтверждённое объективными данными тестирования, и получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал [10].

Качество выполнения проектов складывается из:

• определения требований потребителей к результатам проекта;

• отображения бизнес-требований на функциональность внедряемой системы;

• разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требованиям потребителя;

• поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО и при их внедрении в компании потребителя;

• технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик.

Рис. 6.2. Концептуальная модель СМК в сфере ИТ-аутсорсинга Рассмотрим, например, необходимость должностных инструкций персонала. Для проектно-ориентированной компании, как правило, характерна не функциональная, где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура, когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. Более того, в разных проектах от сотрудников могут требоваться разные профессиональные навыки. Так какой смысл в «фиксированных» должностных инструкциях, если одновременно выполняется много проектов, они все разные и завтра будут востребованы те навыки и знания, которые были просто не нужны в предыдущих проектах А вот процессу постоянного обучения и повышения квалификации в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9001: для проектных услуг это просто жизненно необходимая задача – информационные системы развиваются чрезвычайно быстро.

Рассмотрим факторы, повышающие эффективность внедрения СМК в сфере ИТ-аутсорсинга [10]:

1. Проведение предварительного обследования и последующего моделирования необходимых бизнес-процессов.

Любая аутсорсинговая деятельность состоит из взаимоувязанных действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и другими). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов предприятия дает возможность подсчитать реальную актуальную себестоимость деятельности. А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции.

Достижение прозрачности аутсорсинговой деятельности путем идентификации бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными целями – актуальная задача для большинства предприятий, особенно тех, которые активно развиваются. Бизнес-модель компании является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность деятельности, простота и доступность системного описания позволяют разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами и осуществить разработку новых требований по совершенствованию системы управления ресурсами. Это даёт возможность обеспечить необходимые ресурсы и требуемое качество в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену и снизить производственные издержки, обеспечив таким образом повышение конкурентоспособности компании.

Сотрудники получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчёты о наличии и движении ресурсов в компании и другие).

2. Ключевое условие успеха – личная заинтересованность одного из первых лиц организации в результатах внедрения. В любом случае персонал испытывает определённый стресс при внедрении СМК. Без жёсткой воли и власти руководителей внедрение не может быть успешным.

3. Работа с руководством – формирование и согласование с первыми лицами компании ее миссии, целей и задач в области качества. Незримое и зримое присутствие руководителя в рамках внедрения системы – дело обязательное, и его роли просто как заинтересованного лица может и не хватать. В особой степени это проявляется при разработке показателей и метрик работы подразделений (рис. 6.3).

4. Формирование группы внедрения и её обучение.

5. Наличие в штатном расписании должности директора по качеству.

6. Мотивация персонала (рис. 6.4).

7. Реализация внедрения в форме проекта. Должен быть разработан и согласован на самом высоком уровне максимально подробный план-график проекта внедрения СМК с ответственностью за задержку или срыв его выполнения [10].

Политика Цели в области качества в области качества Повышение Совершенствование Повышение удовлетворенности внутренних квалификации потребителей процессов персонала План Показатели достижения целей достижения показателей Рост Уменьшение процента Увеличение клиентской отклонения по срокам и прошедших базы себестоимости проектов тренинги Рис. 6.3. Концепция определения целей в проектной сфере Постоянная оптимизация процессов Управление Управление качеством проектами Задача, направленная на совершенствование управления Желание улучшить Выполнение текущей деятельность деятельности Управление персоналом Рис. 6.4. Концепция создания системы мотивации персонала Если рассматривать жизненный цикл проекта, то существуют этапы, на которых возможны потери качества (рис.

6.5).

Говоря об обеспечении качества услуг аутсорсинга, необходимо использовать такое понятие, как управление качеством обслуживания (Service-Level Management – SLM). Оно является измерительным «инструментом» качества работы провайдера услуг. В течение рабочего дня почти каждый ИТ-специалист в той или иной степени бывает неудовлетворен качеством обслуживания своим сервис-провайдером. Это может быть Интернет-провайдер, непредсказуемо снижающий скорость передачи данных; подрядчик-консультант, которого невозможно вовремя застать; call-центр технической поддержки производителя, где приходится ждать не меньше 10 минут, прежде чем кто-нибудь ответит. Это те самые случаи низкого уровня сервиса, которые приводят нас в отчаяние, поскольку часто ничего поделать с этим мы не можем, хотя за эти сервисы уже заплатили [13].

При анализе и документировании Диагностика ключевых требований и их критериев При анализе рисков Анализ При описании бизнес-процессов Описание При определении трудоемкости работ Разработка и тестирование При планировании работ и ресурсов Развертывание При внесении изменений на стадии разработки Сопровождение Возможные потери качества ИТ-проекта Рис. 6.5. Возможные потери качества ИТ-проекта на различных стадиях жизненного цикла Когда речь заходит об ИТ-услугах, многие полагают, что сегодня платят за них больше, чем когда-либо, в то время как получают меньше. Но как можно сократить расходы на услуги и повысить их качество Для этого компании ищут пути мониторинга качества предоставляемых услуг, анализируют полученные данные и предъявляют результаты сервиспровайдерам, как аргумент в ходе переговоров о снижении стоимости услуг. Данный процесс и получил название SLM.

На сегодня это лучший способ установить контроль за качеством предоставляемых провайдером услуг и отследить момент, когда пришла пора пересматривать договор на обслуживание или искать другого провайдера.

Наглядным примером SLM может послужить кампания по доставке товара, которая гарантировала доставку менее чем за 30 минут. В противном случае она обязалась выдавать товар бесплатно. Несмотря на простоту такого договора, он отлично демонстрировал все основные положения хорошего соглашения о качестве обслуживания (Service-Level Agreement – SLA). В нём определялись: услуга (доставка), показатель качества выполнения услуги (30 минут с момента звонка) и штраф за нарушение SLA (бесплатный товар).

Та же самая концепция может применяться при аутсорсинге территориально распределенных сетей, разнообразных ИТ-услуг и при технической поддержке производителей, но уже на более высоком уровне. Четко определенное SLAсоглашение представляет собой упорядоченную систему показателей контроля качества предоставляемых услуг, определяющую реальные ожидаемые результаты для пользователей и гарантию того, что ваша организация платит строго за полученные услуги оговоренного качества.

Хотя концепция SLM витает в воздухе уже десятилетия, она остаётся неизвестной областью для многих предприятий, в особенности для маленьких компаний, которые, вероятно, чувствуют недостаток сил и возможностей, чтобы настаивать на определённом уровне услуг.

Руководителей небольших предприятий смущает проблематичность правовых споров вокруг SLM. Часто пердприятия пытаются включить в свои контракты некоторые штрафные санкции в отношении провайдера на случай невыполнения им договорных требований, но подписать такой договор иногда оказывается непросто, как и взыскать предписанные штрафы, не прибегнув к судебному разбирательству [15].

Этапы жизненного цикла ИТ проекта Но даже для больших компаний внедрить SLM оказывается весьма непросто. Несмотря на это, те, кому удалось наладить SLM, находятся в привилегированном положении.

Наилучшим способом встраивания SLM в процесс потребления услуги является обсуждение и включение в договор ожидаемых результатов и показателей измерения качества до его подписания. Во многих случаях SLA не включается в стандартный текст договора на обслуживание с провайдером. Необходимо создать контракт, который включал бы в себя описание способов измерения качества сервиса и определяющий наиболее важные для бизнеса аспекты услуг.

Некоторые провайдеры услуг включают в типовой контракт критерии качества и другие необходимые показатели, но следует удостовериться, что данная система показателей соответствует требованиям компании. Если бизнес не позволяет потерять даже одну транзакцию (как в случае с финансовыми компаниями), то главным показателем для оценки работы провайдера будет коэффициент готовности, измеряемый процентом времени нахождения системы в работоспособном состоянии или же процентом отказов при установке соединений. Для компаний, занимающихся обслуживанием клиентов по сети в интерактивном режиме, критерием качества услуг провайдера будет производительность прикладного сервера или время ответа [18].

Желательно выбирать систему показателей, которые можно измерить опытным путем с использованием независимых инструментов или систем. Хотя большинство провайдеров не склонны к обману, они всё равно могут подделать результаты измерений, если средство мониторинга находится в их собственности. При внедрении SLM организации сталкиваются и с другими подводными камнями. Скажем, сервис-провайдер может установить время ответа на звонок с жалобой не более часа, но не гарантировать при этом реального времени восстановления.

Если требования к уровню арендуемых услуг не описаны в типовом контракте, возможно, необходимо заключить договор SLA, в котором будут определяться предоставляемые услуги и, что не менее важно, требования к их качеству, а также средства измерения. Например, если берутся на аутсорсинг услуги технической поддержки, то в SLA следует включать не только число работников по договору, их рабочие часы и обязанности (которые обычно определяются в стандартном договоре на обслуживание), но и требования по времени ответа на заявку и график периодических опросов клиентов с целью оценки степени их удовлетворенности.

Для оценки качества работы распределенной сети передачи данных существуют самые разные параметры. Так, в компаниях, специализирующихся на интерактивной торговле, сетевые задержки, сказывающиеся на работе их приложений, могут напрямую влиять на лояльность их покупателей. В других видах бизнеса надежность работы системы может оказаться важнее, чем скорость ответа, и поэтому в SLA стоит закладывать коэффициент готовности системы или надежность соединений провайдера. В некоторых случаях в SLA может оговариваться время ответа провайдера на заявку о возникновении инцидента. Здесь используются такие показатели, как время ответа технической поддержки на запрос или среднее время восстановления системы.

Как правило, источником проблем в распределенной сети передачи данных является «последняя миля», где данные передаются по линиям местного оператора, а не самого провайдера сети. В этом случае время восстановления является наилучшим параметром, который наглядно показывает возможности провайдера распределенной сети решать проблемы с местным телефонным оператором.

После договора системы используемых показателей качества услуг также нужно договориться о средствах измерения этих показателей. Конечно, если речь идёт об аутсорсинге определённого вида работ, то сроки можно отслеживать с помощью обычного календаря. Другое дело – когда берётся на аутсорсинг распределённая сеть. Можно выбрать средства сервис-провайдера или пригласить стороннюю фирму, предоставляющую услуги по независимому измерению времени наработки на отказ и качеству услуг Интернет-провайдера. Если пользоваться услугами провайдера для организации корпоративной сети, то для мониторинга качества могут использоваться множество программных продуктов.

На конечном этапе, когда есть договорённость о качестве предоставляемых услуг и способах его оценки, также надо обсудить, что произойдёт при нарушении требуемых показателей. В большинство SLA-договоров включаются некоторые виды штрафов, если предоставляемый сервис по качеству ниже нормы, но и этот штраф часто может оказаться плохим утешением, если бизнес окажется без сервиса в течение нескольких дней или даже часов. Ключевым моментом здесь является достижение такого соглашения, при котором провайдеру будет выгодно предоставлять качественные услуги.

В большинстве случаев неудачи в использовании SLM обусловлены невнимательностью со стороны предприятий, руководители которых думают, что могут заключить договор SLA и забыть о нём, а вспомнить только тогда, когда появится проблема. Хороший договор SLA всегда до-статочно гибок и развивается вместе с меняющимися потребностями компании и бизнес-условиями. Если потребности в услугах меняются, то изменения необходимы и в уровне качества услуг, и в системе показателей его оценки [21].

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.