WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 14 |

Российские поставщики услуг, имеющие опыт взаимодействия с западными компаниями, могут стать проводниками опыта аутсорсинга для использования в российской практике. Поставщики, ориентированные на мировой рынок, в последние годы существенно увеличили объем своих услуг на внутреннем рынке, привнося в российскую практику технологическую экспертизу, наработанную на западном рынке. С другой стороны, растущий внутренний ИТ-рынок России помогает российским экспортным компаниям укрепить свои позиции и на мировом рынке.

Сегодня традиционные оффшорные компании стали делать до 40…50 % своего оборота в России. При этом те, кто ранее стремились работать только с иностранными заказчиками, сегодня усиливают свое присутствие на российском рынке. В мире также сохраняется тенденция роста заказов на разработку ПО.

Если на мировом рынке аутсорсинг – традиционное средство повышения эффективности работы предприятий, то для России – это сравнительно новая модель ведения бизнеса, и многие заказчики пока относятся к ней с осторожностью. При этом клиенты не сосредоточены на получении значительной экономии. Кроме того, передача внутренних задач на аутсорсинг должна быть ориентирована на долгосрочную перспективу, поэтому необходим переход от разовых проектов – к аутсорсингу комплексных задач.

Существуют две противоположные стратегии предприятий в области управления ИТ-ресурсами: одна – ориентированная на »эксплуатацию сил» собственного ИТ-департамента, а другая – предполагающая использование услуг внешних поставщиков. Выбор стратегии заказчика зависит от сложности бизнес-процессов, функционирование которых осуществляется с помощью ИТ.

Таким образом, среднегодовой темп роста рынка внешних ИТ-услуг составит около 30 %, что на 10 % превышает среднегодовой темпа роста ИТ-рынка в целом (рис. 5.1 и 5.2) [3].

В отличие от России, на рынке внешних ИТ-услуг доля профессиональных услуг составляет почти 80 %, а услуги по ИТ-аутсорсингу являются второй по величине категорией и составляют порядка 1/4 рынка внешних ИТ-услуг (рис.

5.3) [3].

Темпы роста российского рынка внешних ИТ-услуг почти в три раза превышают темпы роста рынка внешних ИТуслуг Западной Европы (рис. 5.4 и 5.5).

По результатам исследования компании Market-Visio, в котором аналитики опросили 250 средних и крупных российских компаний, которым предлагалось оценить по 5-балльной шкале наиболее важные причины приобретения услуг аутсорсинга (рис. 5.6) [3].

год 33,3 11,39,7 9,Рис. 5.1. Структура и динамика российского корпоративного ИТ-рынка Источник: Market-Visio (Russian CIO Summit) год Рис. 5.2. Объем российского рынка ИТ-услуг, 2002 – 2004 гг.

Источник: Market-Visio (Russian CIO Summit) Профессиональные услуги Услуги по поддержке Объём рынка в 2002 г.: $ 200 млн. Объём рынка в 2002 г.: $ 290 млн.

Годовой темп роста: около 36 % Годовой темп роста: около 26 % Рис. 5.3. Структура российского рынка ИТ-услуг 28,5 12,8 9,3,15,0 26,Рис. 5.4. Структура рынка ИТ-услуг России и Западной Европы, 2002 г.

Рис. 5.5. Темпы роста рынка ИТ-услуг России и Западной Европы, 2002 – 2004 гг.

Рис. 5.6. Причины приобретения услуг аутсорсинга Рис. 5.7. Причины отказа от приобретения услуг аутсорсинга В ходе исследования предприятиям предлагалось оценить основные причины отказа от использования услуг аутсорсинга. Оказалось, что большинство компаний уверены в компетенции собственного ИТ-подразделения больше, чем в профессионализме внешнего поставщика. Кроме того, многие заказчики сомневаются в соблюдении необходимого уровня защиты информации сторонними подрядчиками (рис. 5.7).

По данным другого агентства Elashkin Research результаты проведенного исследования позволяют говорить о дальнейших перспективах роста рынка программных услуг в России: на сегодняшний день около половины опрошенных компаний в той или иной мере используют аутсорсинг услуг. В то же время 48 % опрошенных компаний не имеют выделенной статьи в ИТ-бюджете на работу с внешними поставщиками услуг, и только 17 % опрошенных выделяют на такие контракты более 5 % своего ИТ-бюджета. Все это говорит о значительном потенциале роста рынка услуг, который ожидается, в первую очередь, за счет привлечения новых заказчиков из числа «колеблющихся» – тех, кто имеет пока только единичный опыт работы с внешними поставщиками или планирует попробовать, а также тех, кто еще не определился – в общей сложности порядка 40 % [3].

Несмотря на то, что аутсорсинг как организационная схема пришел к нам с Запада, результаты исследования позволяют говорить о том, что российские предприятия не копируют опыт западных коллег, а предпочитают самостоятельно исследовать возможность применимости этой схемы в российских условиях. Проведенное исследование продемонстрировало различие в подходах к использованию аутсорсинга в России и на Западе. Это касается, в первую очередь, мотивов обращения к услугам специализированных компаний и критериев выбора поставщиков.

По данным Gartner Research, на мировом рынке основной движущей силой аутсорсинга услуг по разработке приложений на сегодняшний день является необходимость сокращения ИТ-бюджетов, за которой следует повышение качества сервиса и стремление сконцентрироваться на основном бизнесе. Следует отметить, что рейтинг причин обращения к внешним поставщикам многие годы возглавляла проблема дефицита ИТ-специалистов с определенными навыками, но влияние рецессии выдвинуло на первый план проблемы сокращения затрат за счет более высокой эффективности выполнения ИТзадач специализированными компаниями. Согласно прогнозам, именно этот фактор останется доминирующим еще как минимум год-два.

В то же время российские предприятия не рассматривают фактор снижения ИТ-бюджетов как основной мотив обращения к аутсорсингу; кроме того, заказчики не считают сотрудничество с внешними исполнителями более дешевой альтернативой собственным разработкам. Весомым аргументом в пользу аутсорсинга является возможность получения качественного сервиса, что объясняется необходимостью привлечения квалифицированных ресурсов, сокращения сроков реализации проекта и повышением качества услуг, предоставляемых внутренним и внешним потребителям компании.

Эту же тенденцию – ориентацию на результат – подтверждает и подход к выбору поставщика услуг: и здесь стоимость услуг оказывается не самым значимым фактором. Основными критериями выбора партнеров является способность компании продемонстрировать возможности качественной реализации поставленной задачи, располагая аналогичным проектным опытом и сертифицированной системой поддержки разработки. Интересно, что размер и известность поставщика услуг, а также существующие связи с ним являются второстепенными факторами при выборе партнера. В то же время, успешный опыт реализации проектов и рекомендации коллег являются определяющими для 43 % компаний при выборе исполнителя.

Согласно классификации Gartner, существуют три основные схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг, которые определяются целями и приоритетами компании-заказчика (рис. 5.8):

• Utility (полезность) – приоритетными при выборе поставщика являются фактор цены и уровень сервиса;

• Enhancement (улучшение) – наряду с факторами полезности во главу угла ставятся интересы внутренних и внешних потребителей, возможности улучшения их обслуживания;

• Frontier (передний край) – взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества; критерии стоимости и сервиса отходят на второй план.

В этом контексте можно сделать вывод о том, что в западных странах на сегодняшний день доминирующей является первая схема, в то время как российские компании ориентированы на улучшение обслуживания потребителей [5].

Опыт аналогичных проектов Стоимость услуг Качество услуг Гибкие условия контракта Репутация, известность Спектр ИТ-услуг Существующие связи с поставщиками Размер компании 0 1 2 3 4 Рис. 5.8. Критерии выбора партнера Следует отметить, что аутсорсинг в мировой практике предполагает взаимодействие с поставщиком услуг в рамках долгосрочного сервисного контракта (Service Level Agreement), в то время как на российском рынке пока преобладает аутсорсинг отдельных задач или ресурсов (42 и 24 % респондентов, соответственно). Этим отчасти объясняется низкая экономическая эффективность большинства российских контрактов, заключенных с поставщиками услуг: в рамках разового проекта трудно получить выигрыш в эффективности, поскольку на начальном этапе требуются дополнительные ресурсы на установление и налаживание взаимодействия, которые в дальнейшем нивелируются за счет экономии на создании собственной инфраструктуры разработки, ресурсах специалистов и т.д.

Результаты исследования показали, что для успешного сотрудничества как поставщикам, так и потребителям услуг следует больше внимания уделять управлению рисками и тщательному планированию взаимодействия. Анализ рисков показывает, что, по мнению заказчиков, больший приоритет имеют риски, связанные с недоработками исполнителя, такие как недостаточная квалификация или плохое управление проектом. В то же время, риски, находящиеся на стороне поставщика и связанные с формализацией требований или нечетким определением целей проекта, имеют меньший приоритет (рис. 5.9) [5].

Квалификация поставщика Управление проектом со стороны поставщика Формализация требований заказчиком Нечёткое определение целей заказчиком Неудачный выбор поставщика Плохие коммуникации в ходе проекта 0 1 2 3 4 Рис. 5.9. Риски, возникающие в процессе сотрудничества Итак, по результатам исследования можно сказать, что в этих условиях основным катализатором дальнейшего роста популярности аутсорсинга ИТ-услуг в России станут примеры успешного использования этой схемы. С одной стороны, это будет способствовать росту доверия к аутсорсингу потребителей услуг, а с другой – свидетельствовать о зрелости поставщиков и их способности обеспечить контроль над проектными рисками.

6. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СФЕРЕ ИТ-АУТСОРСИНГА Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM) заключается в том, что мы можем управлять качеством разрабатываемого продукта в основном через процесс его изготовления. Качество продукта улучшается на каждой стадии этого процесса. Во-первых, вследствие технологичности самого процесса; во-вторых, вследствие использования промежуточного продукта, произведённого на предыдущей стадии, но более высокого качества. То есть при сложном производстве продукт аккумулирует качество, причём его составляющие с ранних стадий больше влияют на конечный продукт, чем вклад, сделанный на заключительных этапах. Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта.

В соответствии со стандартами ИСО 9000:2000 качество рассматривается как степень соответствия присущих отличительных свойств потребителям или ожидания, которые установлены, обычно предполагается или являются обязательными [4].

В нашем случае мы рассматриваем услугу, а не продукт, поэтому под качеством стоит понимать степень удовлетворения потребностей, то есть выполнение предъявленных требований в конечном результате. Это достигается организацией процесса разработки, предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Далее на основе плана должны быть разработаны тестовые задания, затем соответственно тесты и тестовые процедуры. В итоге обеспечиваются тестирование всех требований и возможность измерения степени их выполнения.

Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта.

В полной мере управлять качеством можно, только если оно измеряется на всех этапах жизненного цикла. Качество промежуточного продукта может быть установлено на основе отраслевых стандартов.

Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.

Технические возможности и точность измерения значений атрибутов характеристик качества всегда ограничены в соответствии с их содержанием. Это определяет рациональные диапазоны значений каждого атрибута, которые могут быть выбраны на основе здравого смысла, а также путем анализа прецедентов в спецификациях требований реальных проектов [14].

Сертификация по стандартам серии ISO 9001 предполагает соответствие системы качества компании ряду как содержательных, так и для определенных видов деятельности чисто формальных требований. Процесс приведения системы качества в соответствие этим требованиям может быть весьма трудоемким и, как правило, занимает много времени.

Поэтому, прежде чем принять решение о подготовке системы качества к сертификации по ISO 9001, руководство компании должно тщательно взвесить все «за» и «против», а также ясно определить, зачем компании нужен сертификат на систему качества.

СМК является сложным и многослойным процессом (рис. 6.1) [10].

Чтобы компании при работе друг с другом были уверены в минимизации рисков, существует процедура сертификации по стандарту ISO 9001–2000, которая четко определяет, какими должны быть инструкции, руководящие документы в компании, как должны вестись записи о производстве и продажах, как должна осуществляться идентификация продукции, как должен производиться выбор поставщиков, как нужно измерять эффективность работы предприятия, какие корректирующие и предупреждающие действия производить, что со стороны руководства нужно анализировать.

Стандарт ISO–Разработка документации СМК Разработка системы показателей достижения целей Реинжиниринг и моделирование бизнеса Система обучения и мотивации персонала Создание корпоративной культуры Рис. 6.1. Концепция подхода компании к внедрению СМК по стандарту ИСО СМК предусматривает создание бизнес-модели компании, где каждая услуга или процесс получения продукта рассматривается как звено непрерывной цепочки, в конце которой стоит потребитель. Модель предполагает появление новых горизонтальных связей и отношений, направленных на исчезновение межфункциональных барьеров, так как качество часто теряется именно на стыке функциональных подразделений [7].

СМК в соответствии со стандартом ИСО 9001 направлена на полное удовлетворение потребностей (рис. 6.2). Если это условие выполнено, то внедрение можно считать успешным.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.