WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |

Насколько известно, то персонал предприятия не вытесняется полностью, а частично остается. Как правило, поставщик услуг рекомендует, чтобы около 10 % ведущих специалистов клиента оставались у него в компании, хотя этот процент будет меняться в зависимости от различных факторов, в том числе от количества переведенных сотрудников. Из опыта известно, что чем выше должность оставленного на фирме руководителя, тем спокойнее чувствует себя клиент.

Поэтому директор по ИТ или финансовый директор, возможно, обрадуются появлению новой услуги больше, чем другие оставшиеся на предприятии сотрудники, работающие напрямую с группой служащих, переведенных к поставщику услуг.

Это вполне естественно, так как, по всей вероятности, для ранее существовавшей системы предусмотрен более высокий уровень обслуживания, а это значит, что большинству оставшихся на фирме ведущих специалистов необходимо уделять больше времени расширению деятельности своего предприятия [20].

Теоретически, руководители более низкого звена, особенно тесно связанные с передаваемой на выполнение функцией, должны получать аналогичные преимущества. После передачи функций у них должна появиться возможность тратить большую часть своего времени на расширение деятельности предприятия, а не на управление людьми. И это, в свою очередь, должно улучшить перспективы их карьерного роста.

На ранних стадиях аутсорсинга у оставшихся в компании руководителей среднего звена возникают сомнения относительно дальнейшего служебного роста. Именно поэтому некоторые грамотные поставщики услуг согласились командировать остающихся в компании руководителей в соответствующие подразделения своих организаций, а другие регулярно проводят бесплатные курсы обучения для оставшихся сотрудников.

Важно учитывать, что даже рядовые сотрудники компании-клиента получат глубокие знания за счет ежедневного многомесячного или многолетнего общения со своими коллегами в других сферах деятельности, таких как сбыт, закупка продукции или непосредственное общение с клиентами. В подобных обстоятельствах всё, что снижает возможность такого контакта, оказывает пагубное воздействие на способ предоставления услуги.

Опытные поставщики услуг хорошо знают об опасности, связанной с потерей ежедневного контакта. Это одна из причин, по которой некоторые из них сейчас рекомендуют размещать офис по предоставлению услуг как можно ближе к действующим помещениям компании-клиента. Другими словами, они признают необходимость того, чтобы сотрудники, переведенные с предприятий клиента, получили преимущества от тесного общения со служащими из других подразделений компании [6].

Если услуга предоставляется недалеко от места своего «производства» или в другом приемлемом месте, а для сотрудников предусмотрено вознаграждение за обслуживание клиента, то поставщик услуг, очевидно, сможет утверждать, что в результате аутсорсинга ничего не будет потеряно.

Если переведенное к поставщику услуг подразделение расположено достаточно далеко от остальных подразделений клиента, то сотрудники, участвующие в обработке его трансакций, потеряют знания и навыки, связанные с основной деятельностью. Так, некоторые знания могут быть сразу же утрачены сотрудниками, если ведущие специалисты компании не смогут покинуть занимаемых ими помещений, а к месту предоставления услуги, выбранному поставщиком, сложно добираться. Кроме того, с течением времени будет уменьшаться количество сотрудников, первоначально переведенных в компанию поставщика услуг, из-за чего может снизиться уровень знаний сотрудников клиента. Некоторые поставщики услуг не согласны с последним утверждением и заявляют, что, несмотря на неудобства при переводе сотрудников клиента из первоначального места их работы, а зачастую и при полной замене персонала в течение непродолжительного времени, они всё-таки обслуживают клиента на более высоком уровне.

Еще одна трудность может возникнуть с доступом к данным руководящего состава, поскольку компания не всегда хочет распространять информацию полностью.

Клиент теряет только те навыки, которые он передает поставщику услуг, но при аутсорсинге подразделений оставшиеся в компании руководители по-прежнему будут пользоваться навыками своих бывших служащих. Эти руководители должны быть полностью осведомлены о происходящем, даже если сами они не занимаются выполнением данных функций.

Тем не менее, в процессе зарождения аутсорсинга ИТ многие клиенты считали, что не смогут забрать функцию у поставщика по окончании срока действия первого контракта или даже передать её другому поставщику, поскольку база навыков, оставшихся в компании, сильно поредела. В таких обстоятельствах они не уверены в том, что переведённые служащие по окончании контракта захотят вернуться назад или перейти к другому поставщику услуг. Если компания решает осуществить аутсорсинг, то её руководители должны препятствовать возможному уменьшению оставшейся на фирме базы навыков [12].

Потеря знаний и навыков часто происходит в тех случаях, когда системы претерпевают коренные изменения. Передавая поставщику услуг старые системы, компания теряет ценные знания. Так происходит даже в тех случаях, когда работа контролируется внутренним персоналом компании, просто потому, что эта информация не зафиксирована в очередном текущем отчете. Ещё чаще это происходит в тех случаях, когда системы компании модернизируются, а выполнение работы контролируют консультанты поставщика услуг.

Рассмотрим проблемы, с которыми поставщик сталкивается до заключения контракта. Поставщики услуг также должны рассмотреть различные проблемы, связанные с заключением соглашения об аутсорсинге. Взяв на себя большую часть риска, они считают, что принимают ответственность за выполнение рассматриваемых функций. Но всем поставщикам хорошо известно, что очень быстро возникнет риск – уже после первого контакта с потенциальным клиентом. Дело в том, что они вынуждены прилагать значительные усилия, устраивая для клиента многочисленные презентации, за которые им вряд ли заплатят. Они выполняют эту подготовительную работу, понимая, что клиент еще не уверен в своем желании осуществить аутсорсинг, и даже если он примет решение о передаче функций, работа может достаться другому поставщику.

Существует множество коммерческих рисков, связанных с деятельностью поставщика услуг аутсорсинга. Для каждого соглашения об аутсорсинге характерны свои фактические риски и относительная степень их значимости. Эти показатели весьма отличаются в разных соглашениях и зависят от таких факторов, как объём и сложность выполняемой работы, назначенная за работу цена и «жёсткость» контракта. Поэтому организация, впервые рассматривающая возможность предоставления услуг аутсорсинга, в идеале, должна иметь большой опыт заключения контрактов по оказанию специализированных услуг.

Однако, когда поставщик услуг в первый раз начинает диалог с потенциальным клиентом, сотрудники, участвующие в переговорах, обычно поглощены мыслями о рисках, с которыми они столкнутся до заключения контракта.

Как уже говорилось раньше, поставщик начинает подвергаться риску с того самого момента, как начинает переговоры с клиентом.

Проблемы, с которыми он сталкивается до заключения контракта, сводятся к следующим:

• поставщика услуг втягивают в длительный процесс подготовки к заключению контракта, в течение которого он должен прилагать значительные усилия, за которые ему не заплатят;

• клиент подбирает поставщика услуг и рассматривает возможность аутсорсинга, но не может внести соответствующие изменения.

Главными барьерами ИТ-аутсорсинга выступают:

- недоверие к аутсорсеру: налаживанию эффективного сотрудничества мешают «ментальные барьеры», моральная неготовность отдавать «чужому» «своё сокровенное»;

- равенство издержек (аспекты конкуренции между аутсорсером и «натуральным хозяйством»);

- отсутствие выбора на рынке (невозможность перейти/сравнить);

- отсутствие информации по схеме расчётов экономической эффективности (сложность ценообразования);

- неустановленность практики взаимодействия клиента и поставщика (отсутствие решения для ИТ-служб).

Несмотря на целый ряд перечисленных факторов, инструменты и решения аутсорсинга вполне могут быть интересны, востребованы и с успехом использованы компанией в том случае, если:

- в компании есть желание навести порядок в ИТ службе;

- есть в наличии (либо создаются) формализованные бизнес-процессы;

- у компании есть возможность просчитать экономическую эффективность (затраты денег, времени, ресурсов – причем деньги не всегда на первом месте!);

- на рынке услуг аутсорсинга существует конкуренция;

- у бизнеса компании высокая ИТ-емкость (к примеру, в банковском бизнесе или телекоммуникациях);

- компания правильно понимает источники возможных угроз (например, в области информационной безопасности: статистика показывает, что большинство утечек происходит через внутренних сотрудников).

Новые стратегии аутсорсинга и его будущее По мере того как развивается опыт традиционных инициатив аутсорсинга и появляются новые модели, организацииклиенты совершенствуют свои стратегии аутсорсинга. По мере того как конкуренция на рынке аутсорсинга растет, клиенты получают больше возможностей заключать избирательные, более краткосрочные контракты на аутсорсинг с более выгодными финансовыми условиями. Многие поставщики теперь предлагают специализированные услуги аутсорсинга, и клиенты начинают объединять оптимальные решения множества поставщиков. Помимо того, что это помогает избегать риска излишней зависимости от одного поставщика, это также повышает сложность управления отношениями с поставщиками.

Задача менеджеров в области информационных технологий – решить, как лучше использовать рынок аутсорсинга программной разработки для достижения стратегических деловых преимуществ для своей организации.

Традиционные контракты на аутсорсинг, заключаемые с поставщиками, выбранными посредством конкурентных торгов, указывающие услуги, которые должны предоставляться в течение срока действия контракта, все еще являются нормой.

Но некоторые клиенты разрабатывают новые контрактные соглашения. Некоторые новые контракты на аутсорсинг для осуществления практически невозможной задачи определения будущих требований к услугам в области информационных технологий основываются на управленческих процессах (управление изменениями, формула начисления стоимости, управление производительностью и тому подобное), а не на решениях обслуживания. Цель заключается в том, чтобы сделать обслуживание гибким в полной мере и избежать необходимости коренных пересмотров контракта по мере изменения деловых требований и разработки новых технологий. Поддерживание превосходных отношений аутсорсинга между заинтересованными сторонами является основой успеха такого подхода.

Учитывая темп изменений деловой среды, клиенты ищут способы упрощения переговоров и контрактной документации для того, чтобы заключать соглашения об аутсорсинге быстрее, в то же время защищая свои интересы и удерживая контроль над своими поставщиками. Подход совместного управления является одним из возможных решений. Некоторые клиенты создают совместные организации по предоставлению услуг аутсорсинга. Воздействие электронной коммерции и возможностей, раскрываемых веб-услугами, позволило некоторым компаниям прийти к выводу, что невыгодно конкурировать во всех функциях – этот подход очень отличается от того, что был принят десяток лет назад, когда конкурентная независимость защищалась намного более ревностно. Новая экономика позволила многим компаниям по-новому взглянуть на выгоды совместной работы и независимости. Совместно организованные службы предоставляют диапазон услуг в области информационных технологий для неосновных функций в определенных отраслевых секторах.

Рассматривая развития аутсорсинга, можно определить несколько основных направлений:

1. Возрастающее использование выборочного аутсорсинга, когда отбирается ряд оптимальных поставщиков услуг аутсорсинга и объединяется в портфельном подходе к аутсорсингу деятельности в области информационных технологий.

2. Новые модели ценообразования с большим акцентированием внимания на вопросах оплаты, связанной с полученной прибылью, определения эффективности и учета на основе открытых счетов в крупных соглашениях об аутсорсинге.

3. Возросшая конкуренция на рынке аутсорсинга, где более традиционные крупные компании конкурируют со зрелым рынком xSP. Мы, вероятно, столкнемся с множеством объединений и новых альянсов, создаваемых различными организациями в поисках своего места на растущем рынке.

4. Повышенное внимание к скорости предоставления услуг для удовлетворения требований быстро изменяющихся деловых. Клиенты будут стремиться использовать свой опыт аутсорсинга для проведения конкурсных торгов и переговоров по контракту в кратчайшие сроки. Быстрая реализация является основным свойством рынка xSP.

Более краткосрочные контракты на аутсорсинг, которые клиенты смогут заключать благодаря возросшей конкуренции на рынке аутсорсинга. Эти соглашения предполагают большую гибкость в вопросах перемещения от одного поставщика услуг к другому или изменения требований к обслуживанию, а не привязанность к одному поставщику, скажем, на десять лет. В российских компаниях пока гораздо больше трудностей, что связано с небольшим опытом в данной области.

5. РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ ИТ-АУТСОРСИНГА В мировой практике аутсорсинг как схема взаимодействия с внешними поставщиками ИТ-услуг давно стал признанным средством повышения эффективности работы предприятий. Наличие у компании долгосрочной аутсорсинговой стратегии является, по мнению ведущих аналитических агентств, необходимым условием успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям.

Помимо собственно оффшорного программирования существует глобальный ИТ-аутсорсинг. Потенциал этого рынка огромен. На Западе, по данным IDC, аутсорсинг занимает примерно 15 % рынка услуг в сфере ИТ, причем IDC не считает аутсорсингом заказное программирование [5].

В то же время для России аутсорсинг – сравнительно новая организационная схема, к которой многие пока относятся с осторожностью. Наиболее часто потенциальные заказчики ссылаются на факторы, связанные с доверием к поставщику (риски утечки конфиденциальной информации и потери контроля над проектом), а также факторы, связанные с недостатком опыта работы по схеме аутсорсинга (недостаточная информированность о возможностях, отсутствие опыта). Эти факторы свидетельствуют о начальном этапе развития рынка аутсорсинга в России и вызваны тем, что число успешных примеров сотрудничества еще не достигло «критической массы».

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.