WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 14 |

• структурные рабочие заседания, на которые приглашены пользователи, руководители организации и технические работники, а также привлечена помощь внешнего эксперта или члена команды разработки и реализации программы аутсорсинга. В процессе таких обсуждений могут быть получены ценные сведения и проверены остальные данные;

• клиентские исследования;

• внутренние руководства и справочники;

• данные процесса определения эффективности;

• стандарты качества, финансовые, экологические и другие;

• визиты в другие организации, которые уже передали по договору аутсорсинга функции в области информационных технологий.

Использование множества разнообразных источников поможет подготовить сбалансированный и разумный набор требований. Наиболее подходящими кандидатурами при указании деталей требований к обслуживанию могут стать те сотрудники, карьеры которых значительно затронет результат инициативы аутсорсинга.

Если основная цель заключается в сокращении издержек, то нет никаких оснований указывать требования об улучшении услуги с небольшим экономическим эффектом. Менеджеры должны определять требования точнее, а не просто просить снизить издержки и повысить качество обслуживания. Стоимость и качество должны быть связаны. Слишком легко определить чрезмерные требования к обслуживанию, так что оцените воздействие различных уровней обслуживания на организацию.

При изложении требований к обслуживанию необходимо охватить следующие вопросы:

• общее описание требований к обслуживанию;

• целевые уровни обслуживания;

• намеченные масштабы обслуживания в течение срока действия контракта;

• проектировочные ограничения, такие как стандарты и связи с другими системами и услугами;

• требования к поддержке пользователей;

• требования к обучению и подготовке;

• требования к информации об измерении производительности и отчетам;

• контроль обслуживания;

• требования безопасности;

• контроль изменений и описание типов предусмотренных изменений;

• определение функциональных обязанностей поставщика;

• определение обязанностей клиента;

• требования к взаимодействию между клиентом и поставщиком;

• соглашения о переводе персонала;

• графики и целевые даты аутсорсинга.

Формулировка требований к обслуживанию также имеет несколько других названий: определение требований, эксплуатационные требования, спецификация результатов деятельности и спецификация деловых требований. Необходимо стремиться определять то, что требуется, а не то, как это должно предоставляться. Определение требований должно быть реалистичным, ясным и однозначным.

Анализ бизнес-плана В бизнес-плане указываются причины, преимущества и обоснования разработки программы аутсорсинга. Он должен демонстрировать, что аутсорсинг достижим, допустим и дает высокую экономическую отдачу сейчас и в будущем. Составление бизнес-плана важно не только потому, что позволяет сосредоточить внимание на подлинной потребности в аутсорсинге, но и потому, что такой план является способом демонстрации руководителям высшего звена причин, по которым аутсорсинг должен быть осуществлен. Это также ценный инструмент планирования, поддерживающий принятие информированных решений.

По мере разработки программы аутсорсинга информация об услугах, затратах и временных графиках будет становиться все более точной и верной. В начале бизнес-план может быть разработан только в общих чертах, но ко времени, когда ваша организация будет готова выбрать головного поставщика услуг, должен быть сформирован полный бизнесплан с подтвержденными предположениями.

Бизнес-план должен охватывать финансовые и нефинансовые вопросы. Финансовые аргументы, поддерживающие аутсорсинг, должны быть особенно неотразимы. Существующие проблемы должны быть определены наряду со списком действий, которые могут быть предприняты для решения трудностей. Для каждого варианта необходимо рассчитать издержки в течение всего срока действия потенциального контракта на аутсорсинг. Должен быть проведен анализ стоимости текущих услуг в области информационных технологий, в сравнении с которой измеряется все остальное.

Точное содержание и формат бизнес-плана будут зависеть от финансовой политики и методов вашей организации.

Далее представлена общая информация об элементах бизнес-плана.

Резюме руководства – простое, ясное и логичное описание того, почему аутсорсинг необходим и какие выгоды он принесет. Аргументы должны быть убедительны, а финансовая ситуация однозначна. Резюме должно быть независимым и включать ссылки на другие разделы бизнес-плана, в которых данная информация представлена более полно.

Стратегическая ситуация – определяется сфера деятельности и предоставляется вводная информация, описывается стратегический контекст – то, как инициатива аутсорсинга будет вписываться в стратегию вашей организации и связанные проекты. В данном разделе определяется потребность в изменениях, а также описываются точки зрения основных заинтересованных сторон. Важно, чтобы в нем были определены цели инициативы, границы обслуживания и желаемые результаты.

Текущие виды деятельности – описываются и оцениваются текущие виды деятельности в области информационных технологий. Этот раздел трудоемкий в подготовке; организация редко имеет прямой доступ к детальным вычислениям себестоимости и рентабельности, которые требуется описать. Важно проанализировать вклад работ в области информационных технологий в коммерческую деятельность. Необходимо точно измерить затраты на рабочую силу. Занятые служащие организации могут отказываться тратить время на эту работу, особенно если они с неуверенностью или неблагосклонно относятся к аутсорсингу.

Анализ возможных вариантов. Каждый вариант изменения должен быть подробно определен и оценен. Как правило, существует три основных варианта:

1) поддержка текущего уровня обслуживания;

2) улучшение уровня обслуживания с помощью внутренних ресурсов;

3) аутсорсинг, т.е. определение и выбор поставщика, способного предоставить необходимое обслуживание.

Анализ преимуществ – потребуется определить параметры оценки вариантов в терминах качества обслуживания. Необходимо определить критерии, которые будут применены к каждому варианту. Надо оценить потенциальное финансовое воздействие этих выгод, после чего осуществляется ранжирование критериев выгоды с учетом относительной важности и принимается система начисления баллов, в соответствии с которой каждый вариант получает определенное количество очков.

Анализ издержек является основным определяющим фактором при принятии решения об аутсорсинге. Ни одно правление директоров, вероятно, не пропустит бизнес-план, если финансовый директор не даст свое одобрение. Важно, но не всегда легко, заставить правление взглянуть на то, что выходит за пределы непродолжительного периода времени, и сосредоточиться на долгосрочных выгодах. Дополнительные авансовые затраты на аутсорсинг (или любую крупную инициативу улучшения обслуживания) не будут приветствоваться, особенно если бюджеты на текущий и следующий один или два года уже намечены и согласованы.

При рассмотрении каждого варианта необходимо оценивать затраты, производимые в течение всего срока действия контракта. Некоторые элементы стоимости необходимо оценить, используя рыночные данные. Существует четыре основных финансовых метода принятия решения. То, какой из них использовать, определяет финансовая политика организации.

1. Метод чистой приведенной стоимости (NPV) обычно считается наилучшим. Он начинается с вычисления чистого денежного потока, генерируемого вариантом. NPV измеряет прибыль, которая накапливается в организации и рассчитывается путем взятия суммы текущей стоимости всех будущих денежных потоков за минусом первоначальной стоимости. Положительный показатель NPV означает, что вариант приводит к норме прибыли большей, чем при инвестировании. Отрицательный NPV означает, что вариант позволяет заработать денег меньше, чем можно было бы получить, держа деньги в банке.

2. Метод внутренней нормы рентабельности (IRR) – это норма, при которой NPV равен точно нулю. Цель – достигнуть уровня IRR, который превышает стоимость инвестиций. Это процент, а не количество, так что более высокая норма IRR при небольших инвестициях может быть менее выгодной, чем немного более низкая IRR при больших инвестициях. Поэтому вариант с самой высокой нормой IRR необязательно будет наилучшим выбором.

3. Период окупаемости – метод измеряет отрезок времени, который требуется, чтобы возвратить начальные инвестиции. Вариант будет рекомендован, только если период окупаемости меньше, чем заданное число, скажем, три года.

При сравнении вариантов выбирается тот, что имеет самый короткий период окупаемости. Эта техника не столь эффективна, как метод NPV, поскольку не принимает в расчет никаких денежных потоков вне периода окупаемости, даже если они важны и должны быть учтены.

4. Простая рентабельность инвестиций или доходность (прибыльность) инвестированного капитала – измеряется среднегодовая балансовая прибыль после вычета налогов, полученная благодаря инвестициям в определенный вариант и поделенная на начальные затраты. Этот метод хуже, чем метод NPV, поскольку не оценивает денежные потоки и не принимает во внимание процентную ставку.

Все данные об издержках должны быть показаны в электронных таблицах вместе с детальным анализом используемых предположений. Важно, чтобы каждый вариант был предложен, а каждый описанный вариант оценен. Очень часто правление имеет привычку выбирать решение, которое представляет собой разновидность заключительной рекомендации бизнес-плана.

Анализ чувствительности. Анализ прибылей и затрат различных вариантов будет зависеть от ряда оценок и предположений. Анализ чувствительности рассматривает воздействие на бизнес-план различных вариантов этих предположений. Например, возможно затраты поставщика выше, чем ожидаемые для указанных уровней обслуживания, возможно внутренние усовершенствования не приводят к прогнозируемому сокращению издержек и так далее. Этот процесс применяется ко всем важным финансовым переменным, чтобы можно было ясно представить картины сценариев наилучшей и наихудшей ситуаций. Цель заключается в том, чтобы продемонстрировать, что даже в самых чрезвычайных обстоятельствах рекомендованный вариант остается финансово наиболее выгодным решением.

Анализ допустимости – анализируется бюджет, необходимый для проведения программы аутсорсинга, и оценивается способность и готовность держателей бюджета организации осуществить подобное привлечение ресурсов. Заявления о поддержке основных заинтересованных сторон будут полезными дополнениями.

Коммерческая ситуация – описывается дальнейшая работа, которую необходимо провести для выяснения ситуации на рынке услуг в области информационных технологий, чтобы установить, достаточно ли там компаний, способных предоставить услуги, требуемые организации. В идеале требуется получить множество предложений, чтобы иметь возможность заключить конкурентоспособную сделку.

Управление рисками – потенциальные риски и их возможные причины должны быть перечислены. Для каждого риска должно быть определено ответственное лицо и выданы указания по проведению соответствующих мероприятий в случае непредвиденных обстоятельств и управлению рисками. Существует два типа риска: во-первых, риски, воздействующие на программу в целом и, во-вторых, риски, которые затрагивают бизнес-план. Оба типа рисков должны быть определены, но сконцентрироваться надо на рисках, затрагивающих бизнес-план. Каждый риск должен быть оценен в отношении вероятности его возникновения и серьезности воздействия.

Сотрудники. Там, где внутриорганизационные виды деятельности в области информационных технологий передаются поставщику услуг аутсорсинга, поддержка и моральное состояние сотрудников, которые работают в этой сфере деятельности, критически важны для успеха.

Отдел кадров необходимо вплотную привлечь к работе над этим аспектом программы аутсорсинга. Текущие политики работы с кадрами необходимо будет рассмотреть в контексте аутсорсинга. Некоторые могут наложить на программу ограничения. Важные политики по работе с персоналом необходимо будет включить в формулировку требований к обслуживанию. Некоторые политики, возможно, придется изменить, а некоторые новые подготовить. Внутренние соглашения или положения могут потребовать консультации с профсоюзами. Игнорирование подобной консультации в соответствующее время может, в худшем случае, привести к провалу обсуждений и развалу программы аутсорсинга.

Управление. По большому счёту, инициатива аутсорсинга является сложным процессом изменения и существенно выигрывает, если имеется структурированная программа или подход к управлению проектом. Бизнес-план должен описывать процесс управления программой, и основной акцент делается на том, что программа предоставляет информацию, почему, когда и для кого. Должна быть установлена формальная ответственность за выполнение каждой ключевой задачи, управление рисками необходимо осуществлять осмотрительно.

Программа включает:

• контролируемые и организованные начало, середину и конец;

• регулярные оценки развития по плану и в соответствии с бизнес-планом;

• гибкие точки принятия решений;

• эффективное административное управление любым отклонением от плана;

• привлечение управленцев и заинтересованных сторон в нужное время и место на протяжении всей программы;

• хорошие каналы связи с высшим руководством, пользователями, отделом информационных технологий и потенциальными поставщиками услуг.

Разрабатывается детальный план аутсорсинга для определения того, какие потребности должны быть реализованы, когда, кем и с помощью каких действий.

Основные действия, охватываемые планом, включают:

• прояснение и документирование целей;

• выполнение анализа вариантов;

• определение границ видов деятельности, которые будут переданы поставщику услуг аутсорсинга;

• подготовку и проверку правильности требований к обслуживанию;

• выявление потенциальных поставщиков и налаживание диалога с ними для определения уровня их заинтересованности в соглашении;

• подготовку бизнес-плана;

• привлечение управляющего персонала и основных заинтересованных сторон по обстановке в течение всего процесса;

• поддерживание связи с сотрудниками, которые могут перейти к поставщику услуг, другими членами отдела информационных технологий и другими работниками организации;

• составление списка поставщиков и обеспечение информации и требований к обслуживанию для них;

• оценку предложений поставщиков и продолжение диалога с ними;

• определение и обучение команды по контролю исполнения контракта;

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.