WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 14 |

Включить в контракт точное определение всех требуемых услуг невозможно. Должны быть согласованы формулировки для оценки окупаемости вложений и экономического эффекта, обеспечиваемых поставщиком. Переговоры могут оказаться длительными, потому что эти формулировки, возможно, будет сложно составить и согласовать. Обе стороны также будут рассматривать стадию переговоров как первый шаг в построении конструктивных рабочих отношений [23].

Будет собран набор количественных и качественных способов измерения для оценки эффективности соглашения об аутсорсинге. Поставщик услуг, вероятно, будет более гибким в вопросе изменения требований к обслуживанию. И предприятие-клиент, и поставщик будут постоянно вкладывать деньги в контроль и регулирование исполнения контракта.

ИТ-профессионалам придётся приниматься за выполнение всё большего количества ролей, постепенно переключаясь на работу с другими клиентами поставщика. При этом количество потерянных рабочих мест будет незначительным.

3. Компания, желающая использовать аутсорсинг, чтобы сконцентрироваться на низкой финансовой отдаче и проблемах отдела информационных технологий.

В данном случае организация имеет серьёзные финансовые затруднения и ряд существенных проблем в отделе информационных технологий. Чтобы организация могла выжить, усовершенствования должны быть введены быстро. Всё это определяет необходимость разработки совершенно другой программы аутсорсинга.

Временные рамки будут сжатыми и не позволят потратить достаточно времени на составление детальных требований к обслуживанию. Программа должна быть структурирована, чтобы гарантировать быстрое принятие решений ключевыми исполнителями. Возможностей выяснять точки зрения заинтересованных сторон будет немного.

Посредством аутсорсинга организация может, по крайней мере первоначально, сократить эксплуатационные издержки на ведущиеся работы в области информационных технологий и получить дополнительные преимущества от инвестиций в информационные технологии без необходимости авансовых капитальных вложений. Это, однако, стратегия с высокой степенью риска. Неадекватные анализ и планирование на начальном этапе приведут к возникновению проблем и возрастанию затрат после подписания контракта.

Любая организация, столкнувшаяся с такой моделью аутсорсинга, должна осознавать опасности, присущие этому подходу, и прилагать по мере возможности усилия к их избеганию. Стремитесь избегать долгосрочной привязанности к одному-единственному поставщику и добивайтесь развития отношений, в которых поставщик делит риски и вознаграждения при увеличении прибылей организации.

Основные модели аутсорсинга С накоплением опыта развилось множество разнообразных моделей аутсорсинга. Аутсорсинг может варьироваться от реализации поставщиком услуг разработки, обслуживания и рабочих процессов всей организации до простого заключения контракта с внешним поставщиком на выполнение одной единственной отдельной задачи типа установки программы.

Рассмотрим различные модели аутсорсинга [20].

Управление оборудованием. При подобной форме аутсорсинга клиент имеет компьютерное оборудование, но нанимает внешнего поставщика услуг для управления компьютерными операциями либо в помещении клиента, либо в другом месте. Сотрудники отдела информационных технологий передаются поставщику. Все задачи по эксплуатации и системному программированию обычно включаются в договор, за исключением разработки приложений. Управление оборудованием иногда не расценивается как истинный аутсорсинг, так как оно не включает передачу активов поставщику и оставляет поставщику небольшие возможности по внесению усовершенствований в обслуживание посредством инноваций.

Выборочный аутсорсинг. Хотя любые инициативы аутсорсинга – в которых по крайней мере 80 % функций отдела информационных технологий передаются внешнему поставщику – получают широкое освещение в печати, самым распространенным является подход выборочного аутсорсинга функций в области информационного обеспечения. Услуги в области информационного обеспечения, наиболее часто передоверяющиеся сторонним организациям, включают управление и поддержку инфраструктуры.

Выборочный аутсорсинг гибок и оставляет достаточно функций в области информационных технологий на долю организации клиента, чтобы она могла приспособиться к изменениям и новым технологическим инновациям и достижениям. Он также менее рискован, чем подход полного аутсорсинга. Каждый проект аутсорсинга, однако, требует оценки, обсуждения и достижения компромисса. Общая стоимость нескольких различных инициатив может оказаться выше, чем более всесторонней модели аутсорсинга.

Тактический аутсорсинг – иногда называется субконтрактом или передоверением задач. Аутсорсинг принимается как быстрое и часто краткосрочное решение определённой задачи или проблемы. В последние годы многие компании принимают решения о тактическом аутсорсинге, заключая контракты на разработку вебсайтов и служб, используя маленькие инновационные компании для того, чтобы получить быстрый доступ к новым техническим знаниям.

Тактический аутсорсинг также может быть применен к определённым проблемам, которые по какой-либо причине сложно решить с помощью внутренних ресурсов без продолжительных задержек работы. Например, модернизация инфраструктуры может быть достигнута быстрее и эффективнее в случае аутсорсинга, если организация не имеет достаточного количества сотрудников отдела информационных технологий для выполнения такого крупномасштабного проекта в дополнение к остальной оперативной работе и разработке.

Стратегический аутсорсинг – помещает решения о том, что, как и когда передоверять в более широкий деловой контекст. Работая с одним или несколькими поставщиками, клиентская организация стремится достичь значительного прогресса в области продуктивности бизнеса, а не краткосрочного сокращения издержек. Менеджерам необходимо будет принять новый взгляд на управление, и их работа будет, вероятно, более успешной, если они сконцентрируются на результатах, а не на вложениях.

В пределах модели стратегического аутсорсинга клиент и поставщик определяют взаимные интересы и работают над их достижением: этот подход часто называется сотрудничеством. Если эта модель эффективна, поставщик должен понимать, что её коммерческий успех переплетён с успехом клиента. Вероятно, в соответствии с соглашением об аутсорсинге, поставщик выиграет материально от повышения благосостояния организации клиента. Договор поощряет поставщика использовать инновации, а не просто придерживаться строгих правил обслуживания. И клиент, и поставщик признают важность управления отношениями, а не только договора об аутсорсинге. Они желают разделить риск и награду, и менее вероятно, что клиент будет придерживаться ставящей в невыгодное положение низкой производительности труда.

Трансформационный аутсорсинг – объединяет аутсорсинг отдела информационных технологий со всесторонней реорганизацией. Компании, принимающие эту модель, надеются преобразовать деловые процессы и технологическую инфраструктуру для снижения затрат, Улучшения обслуживания и предоставления новых возможностей служащим.

Переходный аутсорсинг. Компании используют переходный аутсорсинг для внедрения коренного изменения, такого как переход от одной технологической платформы к другой. Здесь возможно три стадии:

- управление унаследованными системами;

- переход к новой технологии;

- ввод в действие и управление новой платформой.

Любые из этих стадий могут быть переданы на реализацию третьим лицам. Так как унаследованные системы, как правило, технически зрелы и устойчивы, часто возможно договориться о надёжных и экономичных контрактах на управление системами в течение указанного короткого периода. Это освобождает внутренний персонал отдела информационных технологий, позволяя ему сосредоточиться на новой технологии и развивать новые навыки.

Аутсорсинг деловых процессов. По мере того как затраты на аутсорсинг увеличиваются, организации начинают искать возможность ввести в дело компании, готовые управлять целыми деловыми процессами. Такие соглашения об аутсорсинге деловых процессов не ограничиваются областью информационных технологий, но обслуживающим компаниям приходится тратить значительное время на запуск и улучшение компьютерных систем, которые лежат в основе процесса. Производственная деятельность, оборудование и штат полностью передаются внешнему поставщику услуг;

передача не ограничивается операциями в области информационных технологий. Обычно передаваемые функции включают «горячие линии связи», телефонные «справочные столы», call-центры, обработку и хранение документов, работу с платежными документами и внутренний аудит.

Совместные предприятия. Вместо передачи услуг сферы информационных технологий внешнему поставщику некоторые клиенты решают создать отдельную организацию – совместное предприятие с внешним поставщиком услуг, чтобы получить доступ к техническим навыкам и ресурсам, не передавая сотрудников и не теряя контроль над новой организацией, действующей в сфере информационных технологий.

Как организация-клиент, так и поставщик услуг формируют штат сотрудников из области информационных технологий для работы в новом совместном предприятии, которое получает свою собственную команду управленцев. В коммерческом соглашении определяется, что обе стороны несут затраты и риски и обе имеют право разделять прибыль или дивиденды. Совместному предприятию может быть предоставлена свобода не только в реорганизации функций и процессов в области информационных технологий, но также и в изучении новых источников дохода.

Обе организации отвечают за поставку ресурсов, отвечающих целям совместного предприятия. Один из рисков этого подхода заключается в том, что если цели не достигнуты, убытки возмещены не будут.

Отношения на основе выгоды. Этот тип договоренности об аутсорсинге базируется на том, что обе стороны вносят авансовый платеж и разделяют прибыль по мере её накопления. Обе стороны поэтому делят риски и прибыли.

Если уровень прибыли, предварительно обговоренный и спрогнозированный, не был достигнут, поставщику не гарантируется какое-либо возмещение приложенных усилий или вложенных средств. Этот подход относительно нов и всё ещё развивается. Такой подход применяется нечасто, поскольку нелегко найти такой способ измерения выгодности, который будет одобрен и клиентом, и поставщиком.

Компании частного сектора приглашают вложить авансом капитал в развитие услуг государственного сектора с получением платежей, рассчитываемых на основе результатов или прибылей, полученных от этих услуг. Определяются риски, и достигается договорное соглашение о том, какая сторона занимает лучшую позицию для управления каждым риском. Компания частного сектора обязательно должна нести некоторые риски.

Внутренний аутсорсинг. Большинство компаний предпочитает сохранить некоторые виды деятельности, связанные с информационными технологиями, в рамках своей организации. Даже те, кто решает преследовать подход аутсорсинга, могут предложить своему собственному отделу информационных технологий представить предложения по повышению эффективности и качества. Они могут оказаться более привлекательными, чем предложения, полученные от внешнего поставщика услуг. В таком случае организация может решить использовать внутренний аутсорсинг, а внутренний отдел информационных технологий будет формально признан поставщиком услуг. Будут заключены соглашения по обслуживанию, а услуги улучшены и разработаны так, как обозначено в победившем предложении. Резервные мощности могут быть использованы для развития дополнительного бизнеса, возможно вне организации клиента.

При таком подходе организация клиента сохраняет штат и фонды отдела информационных технологий и, надо надеяться, предоставляет возможности для внедрения улучшений и повышения производительности.

В качестве варианта внутреннего аутсорсинга организация может решить нанять внешнюю компанию для управления видами деятельности, связанными с информационными технологиями, в то же время сохранив штат и фонды собственного ИТ-отдела.

Оффшорный аутсорсинг. Отрасли оффшорного программирования и разработки программного обеспечения развиваются в таких странах, как Индия, Китай, Ирландия, Израиль, Малайзия, Венгрия и Филиппины. Предлагаемые услуги включают системную интеграцию, поддерживание и модернизацию унаследованных систем, разработку программного обеспечения и пакетную реализацию. Основные поставщики информационных технологий также используют оффшорный аутсорсинг.

Удалённый аутсорсинг рос быстрыми темпами, и на сегодняшний день рынок достиг зрелости. Ценность и жизнеспособность оффшорного аутсорсинга становятся все более и более общепризнанными, несмотря на политическую нестабильность некоторых оффшорных территорий.

При изучении оффшорного аутсорсинга выявляются следующие тенденции:

• Общие сбережения, возможно, не окажутся очень существенными. Хотя затраты на разработку и будут ниже, спецификации и документация должны быть детализированными и однозначными, чтобы предотвратить недоразумения, которые могут возникнуть при передаче работ сторонним удалённым организациям. Это означает более высокие начальные затраты со стороны клиента.

• Обычно лучше всего начинать с простого, относительно маленького, некритичного проекта для разрешения различных процедурных трудностей и разрабатывать согласованные способы работы.

• Обычно в каждом договорном соглашении клиент определяет, законы какой страны применяются.

Можно сделать выводы, что аутсорсинг на сегодняшний день является перспективным направлением в ИТ, поэтому постоянно появляются различные модели. Если все-таки было принято решение об использовании внешних ИТ-услуг, то в следующем вопросе будут описаны стратегии и переходы на аутсорсинг.

2. ИТ-АУТСОРСИНГ: СТРАТЕГИИ И ЭТАПЫ ПЕРЕВОДА ИТ-ФУНКЦИЙ НА АУТСОРСИНГ Перед переходом на аутсорсинг компания должна изучить цели заинтересованных сторон, потому что при переводе функций на аутсорсинг не значит, что каждая организационная единица (отдел, подразделение) компании будет иметь одинаковые цели и интересы. Чтобы программа аутсорсинга была успешна, она должна принимать во внимание все точки зрения. Первый шаг поэтому должен заключаться в изучении мнений различных заинтересованных сторон.

Программа аутсорсинга в области информационных технологий имеет множество различных заинтересованных сторон, возможно больше, чем ожидается. Каждая из них способна повлиять на программу, помогая или создавая помехи.

Их интерес может быть прямым или косвенным [22].

Эти заинтересованные стороны могут включать:

• профессионалов в области информационных технологий, озабоченных будущим своих карьер;

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.