WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |

Сравнение видов деятельности в области информационных технологий с промышленными стандартами и лучшими методами организации производственных работ в других организациях помогает определить, где может быть достигнуто повышение производительности, а какие виды деятельности могут быть с выгодой переданы поставщику услуг аутсорсинга. Определение эффективности – это управленческий процесс, используемый организациями для получения сведений, изучения, оценки, улучшения и применения лучших методов организации производственных работ. В процессе определяются сильные и слабые стороны видов деятельности, связанных с информационными технологиями.

При определении эффективности также могут быть предоставлены критерии оценки производительности, по которым будут оцениваться виды деятельности, передаваемые поставщику услуг аутсорсинга.

Существует несколько методов определения эффективности. Применение каждого из них будет зависеть от доступных ресурсов и времени, а также сложности определения сходных функций в области информационных технологий в других сопоставимых организациях [16].

Портфельный подход Наиболее часто используемый подход оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании – это так называемый портфельный подход. Его форма представляет собой простую таблицу правильно составленного ИТпортфеля для предприятия. Такая таблица содержит исчерпывающий перечень бизнес-процессов компании с указанием всевозможных средств их автоматизации и оптимизации в сравнении. Портфельный подход применяется для оценки эффективности ИТ руководством компании на основании оценки, проведенной специалистами ИТ-подразделения. Оценка эффективности ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации бизнес-процессов командой внедрения в рамках проектов по интеграции соответствующих ИТ-решений на предприятии). Таблица также содержит сведения о стоимости проектов по внедрению и поддержке ИТ-решений. Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который в простой и доступной форме получает всю минимальную и до-статочную информацию для выбора стратегического направления для развития ИТ на предприятии.

Бюджетный подход Бюджетный подход применяется на основе предпосылок о гарантированной эффективности ИТ при правильно построенных процедурах бюджетирования ИТ, мотивации персонала и контроля за расходованием средств. Данный подход применяется компаниями с уже сформировавшимся ИТ-хозяйством, когда большая часть ИТ-бюджета уходит не на внедрение новых ИТ-решений, а на поддержание уже внедренных ИТ (более 70 % от бюджета). Как правило, компании определяют долю в процентах от, например, дохода компании, которая уходит на инвестиции в ИТ. При этом ключевым параметром в обосновании для формирования такого бюджета является рост производительности труда.

Стоит заметить, что на предприятиях, не освоивших ИТ-системы, такой подход не применим, так как бюджетировать расходы на ИТ в непроизводительный труд не имеет никакого смысла, сначала необходимо изменить суть бизнеспроцессов, привести предприятие в соответствие с современными требованиями к ИТ-оснащенности. Инвестиции в ИТ распределяются по функциональным подразделениям, которые при должной мотивации формируют обоснование применения соответствующего ИТ-решения в привязке к росту производительности труда. Часто ИТ-бюджет осваивается функциональными подразделениями по принципу внутреннего подряда к ИТ-подразделению. Каждое из подразделений оценивает, какие решения в области ИТ являются обоснованными и необходимыми и, используя свой бюджет на ИТ, «заказывает» разработку у ИТ-подразделения. Таким образом, при внедрении ИТ-решений достигается эффективное участие в ИТ-проекте и персонала со стороны функционального подразделения, и работников ИТ-подразделения. В свою очередь, ИТ-подразделение, осваивая бюджеты от внутреннего подряда, привлекает внешних субподрядчиков для закупки/интеграции ИТ-решений.

Проектный подход Современная финансовая теория признает четыре основных способа расчета эффективности проекта и его ценности для компании: срок окупаемости, возврат на инвестиции, внутренняя рентабельность и чистая прибыль от проекта с учетом стоимости капитала, приведенная к сегодняшнему дню. Подробное описание методологий есть в любом серьезном финансовом руководстве.

Ирония заключается в том, что расчет NVP (чистая стоимость на данный момент – разница между итоговой экономии средств от реализации проекта консолидации и общей суммой инвестиций) или внутренней рентабельности требует учета многих параметров (стоимость капитала, свободные потоки наличности, эффект от налогов, остаточная стоимость и т.п.), которые при отсутствии уже освоенной на предприятии информационной системы получить сложно (а зачастую и невозможно). В связи с этим наиболее распространенной методологией оценки информационных систем является ROI (показатель возврата инвестиций) с точки зрения наглядности и простоты для руководителей компании и инвесторов.

ROI, как правило, рассчитывается по функциональным подразделениям, включенным в проект внедрения информационной системы. Недостаток данной методологии заключается в том, что в рамках горизонта функционального подразделения очень сложно количественно оценить качественное изменение в сути бизнес-процессов (как вариант, важное качественное изменение может быть просто не замечено). В связи с этим такая оценка зачастую бывает притянута за уши или проигнорирована, если проводится самостоятельно функциональными службами без участия специалистов финансового подразделения.

Оценка ROI, проведенная в совокупности с оценкой рисков внедрения информационной системы в компании, выдает показатели вероятности того или иного значения ROI (например, 85 % вероятности успеха на 50 % ROI, или 30 % вероятности успеха на 70 % ROI) [2].

Для простоты расчета ROI имеет смысл разделить эффекты от внедрения информационной системы на три вида:

1. Расчетный эффект – рассчитывается все до копейки (снижение незавершенного производства при внедрении ERP-системы на миллион долларов, за счет этого экономия банковского процента на сто восемьдесят тысяч, экономия бумаги на производство справочников службы снабжения или сбыта на десять тысяч долларов в год и т.п). Как правило, такой расчет наглядно демонстрирует финансовым руководителям рост производительности капитала.

2. Эффект времени и производительности труда за счет более быстрого исполнения сотрудниками своих функций (например, на 15 минут в день для формирования отчетов о производстве основы для начальников смен, 8 часов в месяц для начальников складов и бухгалтеров для инвентаризации). В конце расчета этот эффект трансформируется в тысячи трудодней, обладающих объективной и внушительной стоимостью.

3. «Тонкие» эффекты – рассчитываются, исходя из специфики каждой компании. Например, можно рассчитать эффект от внедрения ERP-системы на производстве для получения управленческой информации, которая позволит принять стратегические решения в отношении более эффективного использования производственных мощностей, или замены неэффективных рабочих мест на новые, более эффективные.

Как правило, основной эффект от внедрения информационных систем – это рост производительности труда:

• экономия рабочего времени определенного рода менеджеров;

• эффективное применение человеческих ресурсов на предприятии;

• сокращение стоимости осуществления той или иной трансакции на предприятии.

Для получения более наглядного обоснования в отношении эффективности внедрения информационных систем, как правило, применяют проектный подход с расчетом ROI, привлекая для исполнения таких работ консультантов, специализирующихся в таких оценках.

Производительность труда и капитала Реализуемый эффект от ИТ представляет собой сложную взаимосвязь экономии капитала, роста производительности труда и создания новой добавленной стоимости. Современная экономическая наука измеряет эффект от ИТ на трёх уровнях:

1) макроэкономическом – в первую очередь, как рост производительности труда в экономике целом (аргумент политиков). Такая оценка проводится двояко – ИТ, как отрасль вносит свой вклад в совокупный валовый продукт, и воздействует на повышение эффективности экономики в целом;

2) уровне компании – рост производительности капитала в виде таких параметров, как возврат на инвестированный капитал или его производные (ROIC, ROE, ROA, RCE). Рост производительности труда используется, скорее, как вспомогательный наглядный инструмент в виде количества единиц продукции на работника;

3) уровне исполнителя – операционный менеджмент, как правило, измеряет эффективность внедрения информационной системы, путем оценки роста производительности труда. Оценка эффективности системы за счёт роста производительности труда имеет одно редко используемое направление – операционный менеджмент компании иногда оценивает сэкономленное время работника, как время, в течение которого работник не создавал добавленную стоимость для компании.

Процесс в целом состоит из следующих ключевых этапов:

1. Определение границ исследования, другими словами, услуги или функции в области информационных технологий, которая будет оценена, и требований к информации. Вам необходимо будет определить данные, которые должны быть собраны, и внешние источники информации, которые будут использоваться. Например, вы можете собрать информацию относительно удовлетворенности клиентов, числа служащих, уровней заработков, используемого оборудования, времени отклика и финансовой эффективности. Проект должен быть планируемым и управляемым. Важно сопоставить количественные методы измерения с качественными оценками и избегать перегруженности числами.

2. Сбор информации из сведений, предоставленных клиентами, отчётов аналитиков, опубликованных отраслевых данных и данных организаций, которые специализируются на определении эффективности. Возможно, будет полезно обратиться к другим организациям, которые предлагают качественные услуги в области информационных технологий, с целью обмена данными о работе и лучших методах организации производства. В особенности стремитесь найти организации, которым были присвоены стандарты качества, такие как ISO 9001 (международный стандарт для систем управления качеством).

3. Анализ и проверка данных. Проверка правильности обычно осуществляется посредством проведения конференции специалистов, на которой участники от различных областей деятельности вашей организации просматривают данные, чтобы выявить какие-либо погрешности или несоответствия. Стандартизация данных – это попытка гарантировать справедливое сравнение результатов деятельности различных организаций. Если вы привлекаете к процессу определения эффективности внешнюю организацию, она будет иметь свои собственные формулы, основывающиеся, к примеру, на стоимости персонала в области информационных технологий в каждом географическом регионе.

4. Заключительный этап должен представлять собой повторение процесса определения эффективности на постоянной основе. Для получения максимальной выгоды определение эффективности должно стать неотъемлемой частью операций в области информационных технологий и может использоваться для демонстрации повышения производительности через какое-то время. Результаты осуществления процесса определения эффективности могут использоваться множеством различных способов: указывать на некоторые улучшения, которые могут быть достигнуты в пределах организации независимо от того, передана ли ИТ-услуга по договору аутсорсинга или нет; в результате процесса определения эффективности могут быть получены базовые данные, которые будут использованы в спецификации требований к выполнению передаваемой по договору аутсорсинга услуги; они могут использоваться как критерии оценки предложений предполагаемых поставщиков услуг аутсорсинга [19].

Определение эффективности может помочь организации повысить:

• экономичность, демонстрируя, что другие достигли более высокой продуктивности и/или более низких цен;

• эффективность, сравнивая издержки предоставления услуг в области информационных технологий, переданных по договору аутсорсинга, и вклада этих услуг в ваш бизнес, с тем, что было предоставлено в других организациях;

• результативность, сравнивая деловые цели, достигнутые с помощью аутсорсинга услуг в области информационных технологий, с тем, что планировалось первоначально.

Следует, что определение эффективности может первоначально использоваться для сбора базовой информации об услугах аутсорсинга. После вступления контракта в действие определение эффективности может стать основой постоянных улучшений по мере развития рынков и технологий. Не имея такой техники измерения, организация будет всё в большей степени зависеть от суждения вашего поставщика о разумных издержках обслуживания и знания новых технологических возможностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Аутсорсинг в области информационных технологий существовал в той или иной форме в течение нескольких десятилетий. В отличие от некоторых других управленческих тенденций, понятие передачи по субконтракту функций в области информационных технологий внешним поставщикам услуг прошло проверку временем. Аутсорсинг услуг в области информационных технологий стал дополняющим общепринятым методом. Несомненно, в некоторых обстоятельствах аутсорсинг наносит ущерб и оказывается дороже, чем предполагалось. Он также приводит к снижению боевого духа и разочарованию тех профессионалов в области информационных технологий, которых пришлось против их желания передать новому работодателю. Тем не менее, рынок аутсорсинга продолжает интенсивно расти, в настоящее время поддерживаемый экономическим спадом, вызвавшим то, что многие компании начали искать способы сокращения издержек.

Хотя некоторые предполагают, что конец эры общих соглашений аутсорсинга в области информационных технологий (контракты, которые покрывают более 80 процентов деятельности организации в области ИТ) близок, доказательств этому мало. Сообщения в печати о новых крупных соглашениях или расширении контрактов продолжают появляться регулярно. Между тем отрасль аутсорсинга развивается, предлагая в настоящее время множество различных типов поставщиков услуг, способных удовлетворить широкий диапазон требований к информационным технологиям или специализированные нишевые требования, а также предоставить комбинацию деловых процессов и поддерживающих ИТсистем. Рост Интернета и повышение доступности широкополосных подключений открывает новые способы предоставления услуг.

Выделяют следующие направления развития аутсорсинга:

1. Возрастающее использование выборочного аутсорсинга, когда отбирается ряд оптимальных поставщиков услуг аутсорсинга и объединяется в портфельном подходе к аутсорсингу деятельности в области информационных технологий.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.