WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 14 |

Управление рисками Информация, необходимая для описания, классификации и эффективного управления каждым риском аутсорсинга, является важной и потенциально сложной. К сожалению, простых методов не существует; отслеживание рисков и принятие контрмер очень важно для обеспечения успеха аутсорсинга. Анализ рисков также представляет собой полезную технику, позволяющую проиллюстрировать высшему руководству потенциальное воздействие аутсорсинга и получить их поддержку и положительное отношение, что также является существенными элементами успеха.

Начните с разработки структурированного процесса управления рисками, четко документируя свои предложения и предлагая высказать свое мнение работникам отдела информационных технологий, пользователям и менеджерам организации.

Система управления рисками должна быть видимой и поддерживаемой организацией в целом. Процесс должен охватывать ряд этапов.

1. Определение рисков. Потребуется определять все возможные риски, которые могут причинить ущерб или остановить работы по программе аутсорсинга, как до, так и после подписания контракта. Предложите внести свой вклад не только членам команды по управлению программой аутсорсинга, но также и другим сотрудникам вашей организации, таким как аудиторы и работники отдела кадров. Хорошей идеей будет внедрить простую процедуру регистрации новых рисков, которые могут быть определены в течение срока действия программы аутсорсинга.

2. Потенциальные причины. Рассмотрите лежащие в основе причины потенциального риска, запишите обстоятельства, которые могут вызвать причинение ущерба программе аутсорсинга.

3. Оценка рисков. Каждый риск необходимо оценить для определения его важности или значения для программы аутсорсинга.

Два критерия должны быть зарегистрированы:

• вероятность появления риска, оцененная как высокая, средняя или низкая, либо по шкале от 1 до 10;

• воздействие этого события на программу аутсорсинга, также оцененное как высокое, среднее или низкое либо по шкале от 1 до 10.

4. Контрмеры. Продумайте действия, которые будут предприняты для управления причинами и последствиями каждого потенциального риска. То, каких результатов можно достигнуть, зависит от природы риска и степени, до которой факторы, вызывающие потенциальные проблемы, могут контролироваться вашей организацией.

Действия подпадают под различные категории:

• мероприятия, которые предотвращают появление риска или проблемы, либо любое воздействие на программу аутсорсинга;

• действия, которые ограничивают воздействие риска или снижают вероятность того, что он будет угрожать программе;

• планы на случай чрезвычайных обстоятельств, описывающие действия, которые должны быть предприняты в случае возникновения риска;

• статьи о штрафах и политике страхования, которые в действительности передают риск поставщику или третьей стороне.

Немногим рискам невозможно будет противопоставить совсем никаких контрмер, поскольку либо повлиять на появление риска просто нереально, либо определённые контрмеры оценены как слишком дорогие. В этих обстоятельствах высшему руководству организации необходимо будет понимать потенциальное воздействие рисков и признавать возможность их возникновения.

5. Обязанности по управлению рисками. Для каждого риска должен быть назначен владелец или управляющий из вашей организации, чья роль заключается в планировании, творческом решении и отслеживании действий, предпринятых для противостояния риску. Владелец риска отвечает за его оценку и стремится принять достаточные меры для снижения вероятности появления и воздействия риска до минимального уровня.

6. Отслеживание рисков. Небольшая группа должна быть создана для проверки вероятности появления и воздействия риска и для отслеживания прогресса разработки контрмер. Группа должна иметь достаточные полномочия, чтобы оспаривать оценки, указанные владельцами рисков, и управлять необходимыми действиями. Она должна иметь представителей не только отдела информационных технологий, но и руководителей организации, чья работа основывается на услугах в области информационных технологий, которые должны быть переданы по договору на аутсорсинг. Группа должна подготовить отчётный доклад, акцентирующий внимание на рисках с высокой степенью вероятности возникновения или высоким уровнем воздействия, для представления соответствующим представителям высшего руководства вашей организации [20].

Следует, что управление рисками и их смягчение являются основными задачами, решение которых необходимо для достижения аутсорсингом в области информационных технологий поставленной цели. Важную роль в достижении поставленного уровня качества играет инфраструктура предприятия.

8. ИНФРАСТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ИТ-ПРОЕКТОВ Проектно-ориентированная компания – это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. При такой форме идёт речь о создании уникальных ИТ-продуктов, этот фактор накладывает отпечаток на все грани инфраструктуры.

Проектно-ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура СМК, и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры [9].

Сформулируем основные особенности проектно-ориентированной компании:

• интеллектуалоёмкий характер предметной области большинства проектов;

• сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;

• повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;

• повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;

• высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации «плотной» работы с ним;

• быстрая потеря актуальности их результатов;

• высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются «на лету»;

• высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;

• критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе) [10].

Руководитель организации Руководитель Проектная Подсистема Подсистема проекта группа по качеству маркетинга Подсистема Подсистема Руководитель Проектная по качеству маркетинга проекта группа Рис. 8.1. Проектная структура управления компанией Данная структура имеет матричное представление (рис. 8.1). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Ключевой особенностью сложных проектов является, что качество на каждой стадии не контактирует с остальным.

Для примера рассмотрим модель реализации ИТ-проекта с позиции управления качества (рис. 8.2).

Из данной модели видно, что в структуре подразделения существует служба качества, которая воздействует на все процессы проекта.

Рассмотрим более подробно структуру и функции данной службы.

Служба качества создается для реализации и поддержки процессов управления качеством, которые в общем виде можно подразделить на две группы:

1. Поддерживающие систему производства в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции запланированного уровня качества.

2. Переводящие систему производства на более высокий уровень, то есть обеспечивающие создание и освоение продукции более высокого технического уровня и качества.

Детализация каждой группы содержит все необходимые подпроцессы:

• основные – планирование, организация, мотивация и контроль;

• обеспечивающие – коммуникации и принятие решений.

Структура и основные функции типовой службы качества в соответствии с новым процессным ландшафтом показаны на рис. 8.3.

Руководитель компании Руководитель службы качества Служба качества Группа Группа Группа Группа рекламации контроля управления управления качества качеством документацией – Организация – Организация – Разработка и – Управление и проведение и проведение контроль выполне- нормативной базой расследований регулярных ния корректирую- по процессам и обращений внут- внутренних щих и предупреж- качеству.

ренних и внешних аудитов СМК в дающих действий. – Управление пользователей по подразделениях. – Организация и базой знаний качеству услуг и – Мониторинг проведение сертиработы. и анализ показа- фикации и инспек– Коммуникации телей качества ционного контроля с потребителями работы подраз- СМК.

делений.

– Разработка про– Управление цессов, руководств, несоответст- процедур, показавиями телей качества Рис. 8.3. Типовая структура и функции службы качества в проектно-ориентированной компании Размер такой структуры может зависеть не только от размера компании, но и от специфики деятельности. Например, в проектно-ориенти-рованной компании служба качества составляет 1…5 % от общего числа сотрудников. Поэтому иногда могут быть не группы в структуре, а всего лишь один сотрудник или наоборот, целый отдел.

Вся эта структура не может существовать без руководителя службы качества. Без руководителя результаты такого проекта подвергаются серьезным рискам. Например, после внедрения СМК не сможет адекватно поддерживать все необходимые бизнес-процессы.

В крупных (от 1000 человек) компаниях руководитель службы может быть возведен в ранг директора по качеству – это топ-менеджер, который отвечает за правильную реализацию стратегии бизнеса через эффективную организацию всех внутренних бизнес-процессов компании. Поле деятельности включает автоматизацию процессов управления всеми аспектами бизнеса от систем управления производством до систем управленческой отчетностью и знаниями. Такой человек является интеллектуальным центром компании, связующее звено всех подразделений. Именно он профессионально ставит задачи по интеграции и структуре сквозных бизнес- процессов компании и именно он должен формировать требования к ИС, внедряемым в компании.

В более мелких (до 100 человек) копаниях службой качества управляет руководитель проекта. Роль руководителя проекта можно увидеть в процессе взаимодействия команд заказчика и исполнителя (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Взаимодействие команд заказчика и исполнителя при выполнении ИТ-проекта Таким образом, преодолен еще один важный рубеж – создание квалифицированной и четко понимающей свои задачи службу качества в структуре СМК. Немаловажным фактором является постоянное поддержание квалификации сотрудников, поэтому необходимо периодически проводить обучение и тренинги. Много сказано о сотрудниках компанииисполнителя, но не стоит забывать, что и сотрудники заказчика должны быть подготовлены на должном уровне. Существует ряд типовых ошибок, которые допускает заказчик [9]:

• отсутствие ответственных лиц;

• при моделировании принимаются необоснованные решения;

• предоставление неполной информации;

• отсутствие специально обученного персонала.

Еще одной проблемой, оказывающей влияние на качество проекта, может оказаться то, что инициатором проекта является не компания полностью, а одно из его подразделений. В этом случае принятие решений осуществляется в соответствии с иерархией подразделения. Итогом таких решений может быть несоответствие целей компании и подразделения, что снижает качество.

Куратор проекта со стороны заказчика должен обладать всем объемом информации и быть профессионально подготовлен. Как правило на выполнение этих обязанностей назначается ИТ-директор. На нем лежит разработка технических заданий, контроль полноты выполнения требований, контроль бизнес-процессов.

В качестве вывода можно сказать, что качество внедрение проекта строиться не только на программном и аппаратном обеспечении, но и на человеческих ресурсах.

9. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИТ-АУТСОРСИНГА Так как аутсорсинг одна из самых быстро развивающихся отраслей, то четких методов определения эффективности на настоящий момент не существует.

Для многих руководителей компаний возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием для принятия решения о реализации проектов. Оценивают чаще эффективность систем с точки зрения повышения производительности труда. Однако, в международной практике сложилось несколько различных методологических подходов к оценке эффективности от эксплуатации информационных систем.

Инвестиции в аутсорсинг информационных технологий дают отдачу в виде роста рыночной капитализации компании за счет ее большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, производственной культуры, привлекательности для клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков. В долгосрочной перспективе инвестиции в ИТ снижают дисконт на поток наличности от операционной деятельности компании, повышая ее биржевую стоимость, а также снижают ставку банковского процента за счет уменьшения рискованности бизнеса [24].

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.