WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 14 |

С целью получения примера мы рассмотрим ниже некоторые из ключевых проблем и вопросов, возникающих при реализации инициатив аутсорсинга, и рассмотрим шаги, которые необходимо предпринять, чтобы противостоять рискам, которые эти сложности вызывают.

Нереалистичные ожидания Аутсорсинг иногда изображается торговыми представителями и публикациями как забота обо всем – решение всех тех сложностей в области информационных технологий, которые не позволяли организации достигать своих деловых целей. Первое, что необходимо понимать, – это то, что аутсорсинг в области информационных технологий не представляет собой то же самое, что и передача таких функций, как почтовые службы, рестораны или рекламные отделы, по субконтракту.

Деятельность в области информационных технологий имеет различные характеристики:

• это не отдельная цельная функция, она состоит из множества разнообразных видов деятельности;

• технология продолжает развиваться с высокой скоростью, и очень сложно предсказать с какой-либо определенностью требования к обслуживанию в области информационных технологий в будущие годы;

• экономический эффект услуг в области информационных технологий оценить нелегко;

• переключение с одного поставщика услуг аутсорсинга на другого отнимает много денежных средств и времени.

Во-вторых, поставщики могут предлагать доступ к техническим знаниям, но во многих случаях услуги аутсорсинга будут поддерживаться тем же персоналом в области информационных технологий, который ранее был нанят организацией-клиентом. Лучшие сотрудники иногда переходят к работе над получением новых контрактов для поставщика. Крупные поставщики услуг могут также указывать значительные сбережения при приобретениях в области информационных технологий, но крупные организации-клиенты могут получить те же самые скидки. Небольшие организации могут предложить вам сэкономить, договорившись о низких расценках на немного устаревшие технологии.

Следует убедиться в объективности оценки предложений поставщика и сравнимости ее с наилучшими, которые могли бы быть достигнуты внутри организации. Если представители высшего руководства или пользователи имеют нереалистичные ожидания, они неизбежно разочаруются услугами аутсорсинга в области информационных технологий (и могут начать порицать внутренний отдел информационных технологий, а не поставщика). Важно планировать программы общения и обучения, проводимые наряду с другими видами деятельности в области аутсорсинга, для того чтобы организация понимала, что получит и чего не получит от аутсорсинга, и была способна использовать преимущества и свести разочарования к минимуму [20].

Неверный выбор поставщика При выборе компании-аутсорсера необходимо руководствоваться рядом правил, которые характерны и для выбора рекламных агентов, провайдеров Интернет-услуг и пр. Поставщик ИТ-услуг должен владеть методологией и опытом их оказания, иметь штат квалифицированных специалистов и инструментарий управления и контроля процесса оказания услуг – Service Desk. Обязательно должны использоваться справочники услуг и типовые соглашения об уровне сервиса (SLA) с четко прописанными измеримыми показателями. Очень важно выбрать «своего» сервис-провайдера – оценить свою значимость для поставщика с точки зрения планируемого аутсорсингового бюджета, собрать подробную информацию о других реализуемых проектах, запросить отзывы.

Неправильно составленные контракты Неполные контракты, переговоры по которым были проведены слишком быстро, могут иметь серьёзные последствия для организации-клиента. Неудачное определение методов повышения низкой производительности, процедур разрешения спорных вопросов или соглашений о прекращении действия контракта может сделать очень сложным, но не невозможным поддерживание уровня обслуживания, а переход к альтернативному поставщику или возврат функции обратно в организацию сделать трудной и дорогостоящей задачей. Для того чтобы контракт был удачен, его необходимо тщательно планировать и выделять достаточно времени для проведения подробных переговоров.

Плохие отношения с поставщиком Как и при любых других отношениях, при аутсорсинге организация и поставщик должны постоянно работать в тесном сотрудничестве, уточняя ожидания, координируя цели и разделяя успехи и неудачи в течение всего срока действия контракта. Хорошие деловые отношения с поставщиком преодолеют длинный путь к решению проблем, которые неизбежно возникнут при работе над инициативой аутсорсинга. Напротив, неудавшееся развитие по-настоящему сотруднических отношений сильно повышает риск неудовлетворительного уровня обслуживания, вызывает частые разногласия, увеличивает стоимость управления исполнением контракта и способствует возникновению сложностей по внедрению новых или модифицированных услуг.

Требуется пересматривать контракт и отношения аутсорсинга вместе с поставщиком с учётом установленного ранее графика постоянных проверок. Это продемонстрирует поставщику услуг, что организация привержена инициативе аутсорсинга и стремится вкладывать силы в развитие отношений. Такие встречи дают обеим организациям возможность не концентрироваться на деталях, а поднять ключевые вопросы и проблемы, которые влияют на общие отношения.

Обособленность поставщика Обычно лучше всего не передавать на аутсорсинг все виды деятельности в области информационных технологий одному поставщику. Чрезмерная зависимость от одного поставщика услуг может нести в себе риск того, что переход к другому поставщику будет неприемлемо дорог. Намного проще обсуждать изменения контракта или внедрение новых услуг, если поставщик сможет увидеть, что организация имеет альтернативный вариант.

Замкнувшись на одном поставщике, организация рискует не только тем, что поставщик услуг станет самодовольным, а услуги будут ухудшаться, но также и возможностью потенциального банкротства и других финансовых проблем.

В контракт необходимо включать статьи, которые обязывают поставщика предоставлять информацию и помощь при завершении действия контракта. Возобновлять конкурсы на контракт требуется через определенные интервалы, сообщая об этом своим поставщикам. Возможно просматривать и одобрять цели аутсорсинга, тестировать текущего поставщика относительно предлагающихся на рынке услуг, как в показателях экономической выгоды, так и качества обслуживания.

Важно отслеживать процедуры условного депонирования, чтобы убедиться, что уже получен доступ к программному обеспечению и документации. Необходимо также обновлять контракт на аутсорсинг при реализации нового программного обеспечения.

Следует отметить, что деловые риски будут выше, если услуга аутсорсинга предоставляется конкурирующей организацией или выбранный поставщик является целью поглощения такой компании. В этих обстоятельствах конкурент может получить доступ к конфиденциальной или чувствительной деловой информации.

Потеря гибкости Сложно строить и модифицировать соглашение об аутсорсинге с учетом быстро изменяющихся технологий и деловых требований, поэтому необходимо учесть возможные изменения. Это поможет поддерживать продуктивность работ по контракту, поскольку поставщик и пользователи смогут видеть, что всегда существуют возможности реализации улучшений. Следует отделить соглашения об обслуживании от статей основного контракта и согласовать их с договором как планы выполнения работ. Планы работ могут быть исправлены, а при необходимости добавлены новые.

Потеря контроля После подписания контракта появляется опасность того, что производительность слишком резко качнётся в пользу поставщика. Организация-клиент должна обеспечить то, что у неё есть подходящие системы отслеживания и управления.

Опытных сотрудников необходимо удержать для управления исполнением контракта с учётом того, что некоторые ключевые работники могут решить уйти, забирая с собой ценный деловой опыт.

Важно сохранять и применять право проведения аудита в области информационных технологий на территории поставщика, и это должно быть указано в контракте на аутсорсинг. Без строгого контроля поставщик может принять неприемлемые рабочие процедуры, не оповещая об этом организацию-заказчик.

Решать проблемы необходимо на самом возможно низком уровне в организации поставщика. Каждый, кто использует услуги аутсорсинга в организации, должен быть знаком с процедурами управления изменениями. Сотрудничество с поставщиком становится гарантом обеспечения эффективной работы процесса управления изменениями и быстрого отклика на запросы, особенно пользователей.

Пренебрежение кадровыми вопросами Важно понимать, что управляемость команды специалистов, предо-ставленных компанией-аутсорсером, значительно выше, чем управляемость своей команды, поскольку существуют договорные отношения, подписывается соглашение об уровне сервиса. В случае управления своей ИТ-командой руководителю приходится заниматься вопросами личного развития людей, взаимозаменяемости и т.д.

Когда имеете дело с фирмой-аутсорсером, все проблемы, связанные с заменой специалистов, ушедших в отпуск, заболевших или уволившихся, решаются намного проще и быстрее.

Следующее преимущество касается затрат на обучение персонала. Обычная фирма не стремится вкладывать большие деньги в обучение своих специалистов. ИТ-обучение очень дорого, и инвестиции в него полностью не оправдываются: cпециалиста обучают широкому комплексу работ по конкретной тематике, а впоследствии он использует 10 % от объёма полученных знаний. Специалист из фирмы-аутсорсера может быть использован в ряде проектов – соответственно инвестиции в его обучение гораздо более грамотны и быстрее возвращаются.

Часто аутсорсинг приводит и к сокращению штата, в результате которого отчетность организации выглядит в некотором роде привлекательнее с точки зрения топ-менеджмента и финансистов. Если проект предполагает переход слабо подготовленного ИТ-персонала клиентской организации, то риск повторно иметь дело с такими специалистами можно нивелировать грамотной политикой компании-аутсорсера по адаптации и подготовке полученного «наследства» путем их обучения или включения в состав рабочих групп более опытных сотрудников. Можно, например, организовать рабочие группы по принципу пирамиды, когда во главе ставится лидер, чьи профессиональные и деловые качества подкрепляются присутствием в группе нескольких сильных специалистов, передающих свои знания всем членам группы.

Переход же ключевых специалистов заказчика в штат компании-аутсорсера или в службу заказчика, как правило, связан с их последующим профессиональным ростом и не вызывает у них негативной реакции. Нередко вывод персонала заказчика к аутсорсеру также предоставляет клиенту возможность избавиться от подобного людского «балласта».

Внеплановые расходы При переходе на аутсорсинг существуют два типа скрытых затрат.

Первый – это затраты управленческого характера (поиск поставщика, ведение переговоров и т.д.). Но здесь нельзя забывать, что, как правило, управление собственной ИТ-службой обходится не дешевле. Кроме того, при заключении аутсорсингового контракта у клиента остается меньшее количество управленцев, что приводит к дополнительному снижению затрат.

Второй тип затрат – на управление взаимодействием с аутсорсинговой компанией – обычно берёт на себя аутсорсер.

Классическое требование клиентов здесь – повышение качества предоставляемых услуг при незначительном увеличении затрат.

Налоговые риски Налоговые органы часто сомневаются в обоснованности затрат на оплату услуг по договорам аутсорсинга.

Договоры аутсорсинга действительно могут привлечь пристальное внимание налоговых органов, как и многие другие договоры, связанные с оказанием услуг. Причем чаще всего налоговиков интересуют те услуги, связь которых с производственной деятельностью компании явно не прослеживается, например консультационные услуги или услуги по исследованию рынка.

В то же время нельзя сказать, что заключение договора аутсорсинга в любом случае повлечет спор с налоговой инспекцией. Анализ арбитражной практики показывает, что в настоящее время сам по себе аутсорсинг не представляется налоговым органам чем-то противозаконным. Хотя раньше ими и предпринимались попытки доказать, что сами по себе договоры оказания услуг по предоставлению персонала противоречат основам нравственности и правопорядка, так как предметом таких договоров являются люди. Но суды не соглашались с такими высказываниями, отмечая, что предметом таких договоров являются не работники, а услуги по их предоставлению. Поэтому и затраты компании на оплату услуг по таким договорам вполне могут уменьшать налогооблагаемую прибыль.

Но не стоит забывать о том, что затраты на оплату таких услуг, как и любые другие затраты, учитываемые при налогообложении прибыли, должны быть экономически оправданными. И в настоящее время все претензии налоговых органов к затратам на оплату услуг по договорам аутсорсинга связаны именно с этим условием. Причем нужно признать, что зачастую эти претензии вполне обоснованны. Согласитесь, вряд ли можно признать экономически оправданными, например, затраты на оплату услуг по разработке и реализации плана реорганизации системы управления персоналом, если весь штат организации состоит из одного человека. Поэтому для того, чтобы обезопасить себя от негативных налоговых последствий, нужно думать в первую очередь не о том, как будет называться договор на оказание услуг, а о том, как подтвердить экономическую оправданность затрат по нему.

Неспособность прекращения отношений Все вопросы, связанные с прекращением отношений с компанией-аутсорсером, должны быть прописаны в контракте. Чтобы свести подобные риски к минимуму, при заключении контракта можно привлечь внешнюю компанию. К тому же в результате сотрудничества с квалифицированным аутсорсером заказчик получает возможность отчуждения (при необходимости) документированной системы для заключения контракта с другим подрядчиком.

При любых разногласиях разрешение споров в случае, когда сотрудничество строится по принципу «компания – компания», проходит менее болезненно и более оперативно, чем разрешение конфликтных ситуаций внутри компании.

Заказчик может потребовать возмещения ущерба у фирмы-аутсорсера, а своего сотрудника он может только уволить.

Критерии отбора персонала в фирму-аутсорсер более жестки, и культура работы сотрудников аутсорсинговых фирм выше, чем у штатного ИТ-персонала.

Надо подчеркнуть, что зависимость аутсорсера и клиента обоюдная: серьезная аутсорсинговая фирма должна быть заинтересована в продлении контракта на следующий период. В классическом варианте первые два года аутсорсинговая компания работает в убыток себе, на третий-четвертый год – без прибыли и только начиная с пятого года сотрудничества получает прибыль от оказания услуг крупному заказчику.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.