WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 35 |

Общим для многих зарубежных стран является подход, вылив шийся в концепцию «комплексного управления качеством», глав ный акцент в которой делается на необходимость планирования как уровня качества, так и мероприятий по его обеспечению. Главным считается принцип – качество нельзя обеспечить путем проверки, оно должно быть заложено в изделии. В соответствии с этим строит ся и практическая деятельность по обеспечению качества в фирмах.

Дальнейшим развитием теории и практики УКП является кон цепция создания Единой системы управления качеством продукции (ЕС УКП). Мысль о создании ЕС УКП появилась почти одновремен но в разных странах и нашла отражение в ряде моделей подобных систем, разработанных специалистами различных отраслей про мышленности. Так, в конце 50 х годов одна из моделей была предло жена президентом Американской организации по контролю качества А. Фейгенбаумом [68]. Эта модель включает 17 элементов УКП, но охватывает только стадию производства продукции.

Специалисты Европейской организации по контролю качества (ЕОКК) рассматривали модель системы обеспечения качества (модель Эттингера–Ситтига) в виде круга, разделенного на 8 секторов, от изу чения спроса до эксплуатации изделия [33].

В отличие от модели Фейгенбаума модель Эттингера–Ситтига учи тывает влияние потребителей на качество продукции, цикл в ней начинается и заканчивается изучением рынка.

Дальнейшее развитие модель ЕС УКП нашла в трудах американс кого специалиста в области контроля качества Дж. М. Джурана, пред ложившего «спираль формирования и улучшения качества», в кото рой процесс УКП развивается не по замкнутому кругу, а по восходя щей спирали [28]. Эта модель предполагает постоянное изучение ме няющегося рынка сбыта и поведения изделий в эксплуатации.

Наибольший интерес представляет история развития управления качеством на примере трех экономических ведущих регионов мира:

США, Японии и Западной Европы [26, 28, 32, 46, 50].

4.2.1. Опыт управления качеством в США Формы управления качеством в американских компаниях весьма разнообразны в связи с существенными их различиями по размерам, объему и номенклатуре продукции, типу организационной структу ры, технологическим процессам и ряду других факторов, которые накладывают ограничения и требуют жесткой привязки системы УКП к специфике компании. Комплексные системы управления качеством продукции, как правило, складывается из трех подсистем: исполни тельской, обеспечивающей и контрольно управляющей, в совокуп ности обеспечивающих решение задач установления единой полити ки компании в отношении качества изделий в зависимости от их на значения и требований потребителя, в определении ответственных лиц за качество продукции, в разработке системы управления каче ством, основой которой является определение критериев качества и разработка мероприятий, направленных на устранение отклонений параметров продукции от этих критериев. Широкое распростране ние в компаниях и фирмах США получили методы и программы уп равления качеством, получившие названия «Улучшение качества путем предотвращения дефектов», «Нулевые дефекты», во многом использующие организационно технические элементы и опыт Сара товской системы БИП.

Начиная с 1940–1950 х гг. серьезной проблемой для промыш ленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уров ня качества; 20–50% всех текущих затрат типичного американско го предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продук ции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприя тия ничего не производили – они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за преде лы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вслед ствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тор мозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предприни мателей приняла ряд протекционистских мер по защите американс ких производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мо тоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали ка чество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Вместе с тем наиболее опытные управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров путем повыше ния внимания к развитию таких проблем, как:

1) мотивация рабочих;

2) кружки качества;

3) статистические методы контроля;

4) повышение сознательности служащих и управляющих;

5) учет расходов на качество;

6) программы повышения качества;

7) материальное стимулирование.

В США в начале 1980 х гг. управление качеством сводилось к пла нированию качества – и это было прерогативой службы качества.

При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводствен ным потребителям – планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирм. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Для 1980 х гг. характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнару жения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.

В США стали четче представлять проблему качества. У американ ской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовло жения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строя щиеся на общей заинтересованности в повышении качества продук ции и работы, создают предпосылки для новой технической револю ции в США.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенство вание управления качеством, которое должно означать, по их мне нию, радикальную перестройку сознания руководства, полный пере смотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повыше нию качества американской продукции.

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказыва ли руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представлялась уг розой их авторитету и даже их должностному положению. Произ водственные же рабочие, как правило, готовы взять на себя ответ ственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетво рение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции – новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных за дач общенациональной кампании за повышение качества – добить ся реализации на деле лозунга «Качество – прежде всего!» Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) – ведущее в стране научно техническое общество, осно ванное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. кол лективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил национальные премии имени Мальколь ма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отме тить следующие характерные его особенности:

– жесткий контроль качества изготовления продукции с исполь зованием методов математической статистики;

– внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за испол нением планов;

– совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повы шение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило кон курентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

4.2.2. Опыт управления качеством в Японии В Японии в области УКП разработаны формы и методы, значи тельно отличающиеся от применяемых в США и странах Западной Европы. Их особенностями являются взаимная ответственность ком пании и поставщиков за выпуск качественной продукции, долгосроч ное планирование качества, обмен информацией, подготовка кадров в области УКП, стандартизация, применение вычислительной тех ники, аттестация с присвоением знака качества [26].

В конце 40 х – начале 50 х гг. японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению каче ством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти зна ния в промышленности Японии.

Активно использовались контрольные карты для управления тех нологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Де минга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это создало атмосферу, в которой управление каче ством рассматривается как орудие руководства. На передовых фир мах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедре ны комплексный подход и принципы системного управления каче ством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показыва ет, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наи более полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

1) ориентация на постоянное совершенствование процессов и ре зультатов труда во всех подразделениях;

2) ориентация на контроль качества процессов, а не качества про дукции;

3) ориентация на предотвращение возможности допущения дефек тов;

4) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к пре дыдущей;

5) культивирование принципа: «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»;

6) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

7) активное использование человеческого фактора, развитие твор ческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали:

«Нормальному человеку стыдно “плохо работать”».

Основная концепция «японского чуда» – совершенная техноло гия, включая технологию производства, управления и обслужива ния. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропро цессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные сис темы проектирования, широко применяются статистические мето ды, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления ка чеством в последние годы является то, что в ее состав включают сис тему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руко водители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они усмат ривают в обязательном установлении причин ненадлежащего каче ства, независимо от того, где они будут обнаружены – у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устра нению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный кон курс субподрядчиков.

Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказ чика и серьезные обязательства. Они связаны с организацией на суб подрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения каче ства оказанием финансового, технического и организационного со действия им в налаживании контроля качества продукции, в модер низации производственных мощностей и т. д. С этой целью разраба тываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изуче ние их производственных возможностей, подготовку и обучение кад ров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых за висит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, осно вывающихся на совместном поиске путей повышения качества про дукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии сис тему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и дета лей, поступающих с фирмы поставщика.

Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности.

Нужны совместные усилия, коллективные решения. Важнейший предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов консультантов по качеству.

Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обу чения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендаци ями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплекс ного управления качеством должно принадлежать высшему руковод ству компании. Это правило становится единой и универсальной ос новой успеха.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 35 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.