WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 35 |

Другим направлением анализа конкурентоспособности предпри ятия является разложение показателя конкурентоспособности по рентабельности (Кr) в разрезе составляющих затрат. Если затраты на производство и реализацию продукции подразделяются на n со ставляющих (по экономическим элементам, по калькуляционным статьям затрат или по иным признакам классификации затрат), по казатель конкурентоспособности предприятия по рентабельности можно определить из выражения:

n Кr 1 21, 3Кi (3.9) iгде Кi – относительная эффективность i го элемента затрат; gi – весо вой коэффициент i го элемента затрат, определяющий удельный вес относительной эффективности каждого из элементов затрат в общем показателе конкурентоспособности предприятия по рентабельности.

Такое разложение позволяет определить влияние на конкурен тоспособность предприятия любой из составляющих затрат (затра ты на оплату труда – для оценки эффективности использования тру довых ресурсов; материальные затраты – для оценки эффективности использования материальных ресурсов и т. д.).

Рассмотренные направления анализа могут применяться в любой последовательности и в любом сочетании. Разложение по элементам затрат может быть применено к любому из частных показателей по подразделениям предприятия, и, в свою очередь, разложение по под разделениям может быть применено к любому из частных показате лей относительной эффективности по составляющим затрат. Мето дически целесообразным является разложение первоначального по казателя конкурентоспособности по подразделениям предприятия, а затем – разложение каждого из полученных показателей конкурен тоспособности по составляющим затрат. При этом алгебраические разложения могут применяться совместно с методами и приемами анализа хозяйственной деятельности.

Анализ конкурентоспособности предприятий на основе такой ме тодики позволяет осуществлять глубокий анализ факторов, влияю щих на эффективность деятельности предприятия. Этот анализ, в свою очередь, позволяет выявить направления повышения конку рентоспособности предприятия и разработать мероприятия, направ ленные на достижение поставленной цели.

Рассмотренные направления анализа относятся лишь к тем пока зателям, которые непосредственно участвуют при расчете показате ля конкурентоспособности предприятия, и не позволяют осуществ лять анализ конкурентоспособности и выявление соответствующих резервов в отношении прочих технико экономических показателей.

Это ограничение преодолевается применением корреляционно регрес сивного анализа, что позволяет получить информацию о влиянии определенного фактора на конкурентоспособность предприятия и оценить возможные изменения конкурентоспособности в результате осуществления различных технико экономических мероприятий.

Суть этого метода заключается в следующем.

На первом этапе устанавливается перечень факторов, влияние которых на конкурентоспособность рассматриваемого предприятия необходимо проанализировать. Выбор указанных факторов опреде ляется конкретными задачами и целями осуществляемого анализа.

Факторами могут являться любые технические, технологические, природные, климатические, организационные, социально демогра фические и другие показатели, оказывающие влияние на конкурен тоспособность предприятия.

Далее осуществляется сбор данных о величинах показателей, вли яние которых на конкурентоспособность необходимо проанализиро вать, а также определяются значения самого показателя конкурен тоспособности предприятия за соответствующие периоды. На основе имеющихся данных любым из известных методов производится по строение корреляционной модели зависимости конкурентоспособно сти рассматриваемого предприятия от анализируемых факторов. В связи с тем, что коэффициенты регрессии в натуральном масштабе несопоставимы, так как характеризуют влияние различных по при роде факторов, для оценки степени влияния на конкурентоспособ ность каждой из независимых переменных следует осуществлять построение корреляционных моделей как в нормальном, так и в стан дартизованном масштабе.

Полученные в результате решения этого регрессионного уравне ния величины и являются инструментом анализа на конкурентоспо собность предприятия рассматриваемых факторов. Коэффициенты регрессии при каждом из них характеризуют влияние каждого фак тора на конкурентоспособность предприятия. Анализ коэффициен тов регрессии позволяет дать качественную и количественную оцен ку влияния того или иного фактора на конкурентоспособность пред приятия, что, в свою очередь, позволяет определить основные на правления повышения конкурентоспособности предприятия и с ис пользованием полученной математической модели осуществлять оперативное управление этим процессом. Так, если известны теку щие значения показателей, включенных в математическую модель, становится возможным с определенной погрешностью спрогнозиро вать конкурентоспособность предприятия за соответствующий отре зок времени. На основании полученных данных могут быть приняты обоснованные управленческие решения.

Подобным образом может быть определено влияние различных запланированных технико экономических и организационных ме роприятий на конкурентоспособность предприятия. Подставляя в полученное регрессионное уравнение плановые значения соответству ющих показателей, после осуществления указанных мероприятий можно определить качественное и количественное влияние заплани рованных мероприятий на уровень конкурентоспособности предпри ятия. Результаты расчетов могут служить одним из критериев оцен ки целесообразности осуществления различных мероприятий с точ ки зрения повышения конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренный подход к оценке конкурентоспособности предпри ятий позволяет осуществлять всесторонний анализ этого свойства и показателя, что, в свою очередь, обусловливает возможность опреде ления основных направлений повышения конкурентоспособности исследуемых предприятий [18].

4. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ 4.1. Отечественный опыт развития систем управления качеством продукции Терминологический ГОСТ 15467–79 устанавливает основные опре деления в области управления качеством продукции в следующем виде.

Управление качеством продукции – действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества.

Система управления качеством продукции – совокупность уп равляющих органов и объектов управления, взаимодействующих с помощью материально технических и информационных средств при управлении качеством продукции.

В течение многих лет, особенно начиная с 50 х гг. ХХ века, в ряде стран ведется целенаправленная работа по управлению качеством продукции на основе системного подхода. Значительный опыт такой работы накоплен и в нашей стране.

Движение за улучшение качества продукции в отечественной прак тике осуществлялось с периода проведения индустриализации. Так, первая пятилетка была объявлена «Пятилеткой качества». С тече нием времени становилось ясно, что устойчивого совершенствова ния качества продукции нельзя добиться путем проведения отдель ных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного осуществления тех нических, организационных, экономических и социальных мероп риятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенство вать качество продукции и процессов ее производства.

Факторы, влияющие на качество продукции, укрупненно могут быть представлены тремя блоками зависимости качества производи мой продукции от: методов и условий производства; человеческого фактора и внешних условий.

Реализация системного подхода к организации работ по улучше нию качества продукции в отечественной практике осуществлялась последовательно и включала ряд этапов [32, 46, 50].

В 1950 е гг. получила распространение саратовская система орга низации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с перво го предъявления (БИП). Цель этой системы – создание условий про изводства, обеспечивающих изготовление рабочим продукции без от ступлений от технической документации.

Основным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда, явился процент сдачи продукции с первого предъяв ления, исчисляемый как процентное отношение количества партий, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий, изготовленных рабочим и предъявленных ОТК. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело и устанавливалось по определенной шкале материальное и моральное стимулирование ис полнителя.

Как показал многолетний опыт, внедрение на ряде предприятий системы БИП позволило: обеспечить строгое выполнение техноло гических операций и технологической дисциплины; повысить персо нальную ответственность рабочих и руководителей первичного зве на за качественные результаты труда; более эффективно использо вать материальное и моральное поощрение рабочих за качество их труда; создать предпосылки для широкого развертывания движения за повышение качества продукции.

Вместе с тем система БИП имела ограниченную сферу действия, распространяясь только на рабочих цехов основного производства.

Система работала по принципу «есть дефект – нет дефекта», не учи тывая многообразие отрицательных факторов и различную степень их влияния на качество выпускаемой предприятием продукции. Кро ме того, она являлась статичной, ограничивалась рамками предпри ятия и не учитывала качество изделий в сфере их эксплуатации и потребления.

Система БИП воплотилась затем в зарубежных программах «ноль дефектов» и в той или иной степени использовалась во мно гих отечественных. Основные принципы системы БИП, распрост раненные в дальнейшем на функциональные подразделения пред приятий, в НИИ и КБ, легли в основу системы бездефектного труда (СБТ), целью которой явилось обеспечение выпуска про дукции высокого качества, надежности и долговечности путем по вышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда. Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэф фициент качества труда, вычисляемый для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный интервал вре мени путем учета количества и значимости допущенных производ ственных нарушений.

Как показал опыт многих предприятий, внедрение СБТ позволи ло: количественно оценить качество труда каждого работника и кол лектива; повысить заинтересованность и ответственность каждого работника и коллектива за качество своего труда; повысить техно логическую, трудовую и производственную дисциплину всех работ ников предприятия; сократить потери от брака и рекламации, повы сить производительность труда. Эта система особенно хорошо себя проявила в сочетании с бригадной формой организации труда.

Системы БИП и СБТ были ориентированы, в основном, на предот вращение и устранение субъективных производственных факторов.

Выявление и устранение объективных производственных факторов началось со следующих вариантов и модификаций систем.

Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) впервые разработана и внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) в 1957–1958 гг. В этой системе был сделан упор на повышение надежности изделий за счет улучшения технической подготовки работы КБ и работы техно логов производства, на долю которых приходилось 60–85% дефек тов, обнаруживаемых в эксплуатации. Создавались опытные образ цы узлов, деталей, систем и изделия в целом и проводились их иссле довательские испытания.

Характерным для системы КАНАРСПИ является то, что она вы ходит за рамки стадии изготовления продукции и охватывает мно гие виды работ на стадиях исследования, проектирования и эксплу атации. На стадии исследования и проектирования, при изготовле нии опытного образца большое внимание уделяется выявлению при чин отказов и их устранению в допроизводственный период.

Решение этой задачи осуществляется за счет развития исследова тельской и экспериментальной базы, повышения коэффициента уни фикации, широкого применения методов макетирования и модели рования, ускоренных испытаний, а также конструкторско техноло гической отработки изделий в процессе технологической подготовки производства. Результаты эксплуатации изделий рассматриваются в системе как обратная связь и используются для совершенствова ния конструкции изделия и технологии его изготовления.

Внедрение системы КАНАРСПИ на ряде предприятий позволило:

сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня каче ства в 2–3 раза; повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5–раза, увеличить ресурс в 2 раза; снизить трудоемкость и цикл мон тажно сборочных работ в 1,3–2 раза.

Планирование улучшения качества продукции и управления КП по этому критерию, а также распространение внимания к качеству по всему жизненному циклу продукции получили развитие в систе ме НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса), впервые разработанной и внедренной на Ярославском моторном за воде в начале 1960 х гг. Цель системы – увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей.

В основу системы НОРМ положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс двигателя до первого капиталь ного ремонта.

Организация работ в системе построена по принципу цикличнос ти. Каждый новый цикл по повышению моторесурса начинается пос ле достижения в производстве ранее запланированного уровня мото ресурса и предусматривает определение его фактического уровня, выявление деталей и узлов, лимитирующих моторесурс; планирова ние оптимального уровня увеличения моторесурса; разработку и про верку инженерных рекомендаций по обеспечению планируемого уров ня моторесурса; разработку комплексного плана конструкторско тех нологических мероприятий по освоению двигателя с новым ресурсом в производстве; проведение комплекса конструкторско технологи ческих мероприятий и опытно исследовательских работ; закрепле ние достигнутого ресурса в производстве; поддержание достигнутого уровня в эксплуатации.

На стадии производства система НОРМ включает в себя положе ния системы БИП и СБТ, на стадии проектирования – основные по ложения системы КАНАРСПИ. Внедрение системы НОРМ позволи ло увеличить ресурс ярославских двигателей до первого капитально го ремонта с 4 тыс. до 10 тыс. часов, снизить потребность в запасных частях более чем на 20%.

В 1975 г. на передовых предприятиях Львовской области появи лись комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП).

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 35 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.