WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 51 | 52 || 54 | 55 |   ...   | 57 |

... Важно и другое: отдел кадров теперь легко обнаруживает "болевые точки" в управленческом звене. Если подчиненные один за другим стараются уйти из-под начала того или иного руководителя, значит он сам сидит не на своем месте...

Система кадровой мобильности обладает еще одним неоспоримым достоинством: она дает способным людям возможность проявить себя... Когда человек сам выбирает себе место по душе, это становится важнейшим стимулом его активности, и он трудится, не жалея сил, так, по крайней мере, обстоит дело у нас...

В "Сони" действует непреложное правило: как только человека приняли в штат, его былые академические успехи теряют всякое значение, не влияют на оценку его труда, не служат сами по себе основанием для служебного продвижения. "Сони" нужны люди способные и знавшие, а не гордые носители почетных ярлыков.

…Именно синтез противоположных точек зрения поможет выработать оптимальное решение...

... Если в компании думают только менеджеры, она ничего не добьется...

…Сегодня мы получаем от каждого в среднем по восемь рационализаторских предложений в год … и воплощаем лучшие из них в жизнь...

…Когда фирма терпит убытки, понижение зарплаты начинается с верха иерархической лестницы...

... Мир бизнеса - область особенная..., менеджер может из года в год совершать ошибки, и никто этого не заметит...

… «Аполон-11» доставил на поверхность луны магнитофон нашего производства...

Наш магнитофон был обычным серийным изделием, он прошел соответствующие испытания и был признан годным без всякой доработки... Вот вами наглядное свидетельство, показывающее, каких результатов можно добиться, ставя перед учеными и инженерами конкретную цель...

... Молодежь, поступающая в "Сони" после университетов, проходит специальную стажировку: обладатели технических специальностей работают в фирменных магазинах компании, а специалисты не технического профиля - в цехах...

... Работая в одном месте многие годы, сотрудники фирмы вырабатывают определённые общие взгляды, идеалы, которые со временем остаются неизменными. Когда я, например, покину "Сони", ее философия не уйдет вместе со мной. В США же каждый новый руководитель обычно радикально меняет курс в соответствии со своими воззрениями (с.234-241).

Конкуренция - топливо для локомотива японской экономики...

... Это очень жесткая форма конкуренции, однако мы чувствуем границу, за которой соперничество переходит в борьбу на уничтожение.

… Неписанное правило гласит: ни одна компания в Японии не должна стремиться к тому, чтобы полностью захватить весь национальный рынок того или иного вида продукции. Но если кто-то попросту несостоятелен, соперник не будет искусственно поддерживать его на плаву (с.245-247).

Печатается по: Морита А.Акио. «Сделано в Японии: Акио Морита и «Сони» // Иностранная литература. 1990. №3.

Традиции конфуцианства также нашли своё отражение и в том, какую роль играют личные взаимоотношений в бизнесе. Так как корейцы отдают предпочтение гармонии, а люди запада справедливости, то не удивительно обнаружить тот факт, что корейцы верят в личные контакты и межличностные взаимоотношения, а люди запада в контракт заключённый в письменной форме.

В Корее большое количество времени уделяется развитию и, скажем так, воспитанию межличностных отношений, и большинство коммерческих сделок основывается на таких взаимоотношениях. Для большинства корейских бизнесменов, соглашения между двумя сторонами меняются в соответствии с меняющимися условиями бизнеса. Так как взаимная выгода — цель обеих сторон и было бы неуместно толкать одну из сторон к соглашению, если условия бизнеса для неё меняются в худшую сторону. Что действительно важно, так это сохранение межличностных контактов и получение обоюдной выгоды, а подписание контракта — это просто символ этого.

Американские менеджеры рассматривают деловые взаимоотношения совершенно иначе.

Для них подписание контракта — необходимое условие ведения бизнеса. Поэтому корпоративные адвокаты и различные судебные процессы так широко распространены в США. Личные взаимоот ношения рассматриваются только как средство, для гарантирования выполнения условий контракта, и мало усилий прилагается для воспитания этих взаимоотношений. Это различие в точках зрения становиться очень важным, так как многие иностранные компании пытаются выйти на корейский рынок.

Другим важным аспектом в межличностных взаимоотношениях является "nunch’i". "Nunch‘i" можно грубо перевести, как "взгляд в глаза другого человека". Это невербальная реакция на чей либо вопрос, приказ или замечание. И корейские бизнесмены гордятся своей способностью узнавать реакцию другого человека по выражению лица. В развитии межличностных взаимоотношений и других форм социальных контактов, невербальное поведение имеет большее значение на Востоке, чем на Западе, и успех в развитии этих взаимоотношений зависит от способности человека распознавать невербальную реакцию партнёра. Существует также корейская пословица, смысл которой следующий: "Человек, который не понимает выражения лица собеседника, не может преуспеть". В межличностных взаимоотношениях корейцы часто учитывают и тот факт, что и другая сторона обладает "nunch’i ", и поэтому зачастую невербальные знаки зачастую заменяются вербальными.

Следующим важным фактором при понимании организации управления в корейских компаниях является рассмотрения процесса принятия решений. В этой области обнаруживаются значительные различия между корейскими и японскими компаниями. В Японии существует система принятия решений, которая называется "ringi-sei". В соответствии с этой системой, предложение начинает свой путь наверх снизу, так что к тому времени, когда оно достигает высшего управленческого звена, оно становится более расширенным, и в соответствии с одобренным окончательным вариантом вырабатывается курс дальнейших действий.

В теории, в корейском бизнесе используется такая же система, в Корее она называется "pummi", или "предложение представленное на обсуждение (для иероглифического написания слов "pummi" и " ringi-sei " используются одинаковые китайские иероглифы). Но в крупных корейских компаниях системе "pummi" не придаётся такого важного значения, как в Японии. Исключение составляет компания Дэу, где построению консенсуса придаётся очень большое значение.

Вместо этого система "pummi" служит для других целей; а именно, для обеспечения документацией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение принятых решений в жизнь.

В большинстве случаев менеджеры утверждают, что принятие решений в корейских компаниях высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично или в маленьких группах, после проведения консультаций со всеми заинтересованными сторонами. В 1973 году исследователи Врум и Иеттон определили континуум трёх основных типов принятия решений: авторитарный, где ответственное лицо принимает решение единолично, на основе информации, которую он получает временами от других; консультативный, где ответственное лицо сначала консультируется со своими подчинёнными, для того чтобы узнать их мнение по этому вопросу, а затем в одиночку принимает решение; групповое, ответственное лицо и другие заинтересованные лица принимают решение вместе.

Тоёхиро Коно «Стратегия и структура японских предприятий».

…Собственность и управление разделены, и высшие менеджеры выбираются за их способности, а не по праву наследства....

... Типичный японский менеджер обладает следующими характерными особенностями.

Он имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам...

Он проработал в одной компании по крайней мере 30 лет... Он упорно трудился..., часто задерживался по вечерам на работе...

... У него есть своя специальность, но, в соответствии со статусом, его переводят из одного отдела в другой, из конструкторского в производственный или из отдела сбыта на работу с кадрами.. Таким образом, он до известной степени обладает широким кругозором. У него есть чувство перспективы... Он отождествляет себя с компанией и хочет, чтобы она росла и процветала.

…Чтобы проработать в течение всей жизни, он обязан ко всем относиться подружески. Он должен работать как член команды...

... Долгосрочное планирование имеет два важных основания: 1) внедрение новшеств; 2) объединение инновационных стратегий. Первое важнее в Японии, второе - в Великобритании и США.

... В Великобритании более важным считается распределение ресурсов, а в Японии - повышение качества решений.

... Качество персонала - важный элемент потенциала организации. Конкурентоспособность японских товаров во многом объясняется качеством рабочей силы.

...Доля выпускников университетов очень высока...

…Своим успехом японская система управления в значительной степени обязана именно компетентности управляющих среднего уровня...

...Существует немало исследований, посвященных международному сопоставлению степени удовлетворенности наемных работников... Исследование показывает, что японские рабочие самые неудовлетворенные в мире...

Печатается по: Тоёхиро Коно. «Стратегия и структура японских предприятий». - М.:

Прогресс, 1987. - С.49, 79, 291, 330,331, 363, 364, 381.

Японская система " ringi-sei " наиболее похожа на "групповое принятие решений", хотя есть и некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях находится где-то между авторитарным и партисипативным типом и более ориентирован на тип "сверху вниз", чем тип принятия решений в японских компаниях. В компаниях, где управляют владельцы, процесс принятия решений более авторитарный, а в компаниях, где управлением занимаются профессиональные менеджеры, принятие решений более коллективное. В любом случае, коллективные методы принятия решений используются на управленческом уровне, а более авторитарные методы применяются на уровне голубых воротничков. В соответствии с конфуцианской традицией, человек, который принимает решения единолично, должен находить золотую середину между нуждами и гармонией в группе и требованиями бизнеса. Западные менеджеры зачастую не в состоянии понять это.

Различия в стилях принятия решений можно обнаружить и в США, где некоторые компании, такие как "Неwlett-Packard" и "IВМ", известны тем, что в них используются коллективные методы принятия решений, в то время, как другие компании применяют более авторитарный стиль.

Однако американские и корейские компании редко прибегают к японским методам принятия решений, для построения консенсуса между рабочими и управленцами в предложенном курсе действий.

Необходимо также отметить ещё одно значительное различие в процессе принятия решений. В США фундаментальным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. Другими словами, человек ответственный за воплощение решения в жизнь наделяется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. В Восточной Азии, где власть централизована, а ответственность децентрализована, такой подход к решению проблемы не типичен. Если начальником принято решение заняться новым и рискованным бизнесом, несмотря на всеобщее убеждение, что это ошибка, подчинённые не задают лишних вопросов, а просто прилагают все свои усилия к тому, чтобы привести новое начинание к успеху, не смотря на все разногласия и трудности. Если же подобная ситуация возникнет на западе, то такие люди несут полную ответственность за осуществление проекта, а не просто прилагают все свои усилия к его осуществлению.

Последним важным фактором при понимании организации управления в корейских компаниях является рассмотрение роли женщин в организации, так как данный аспект является ключевым для экономического успеха многих корейских фирм из-за большого количества молодых высоко квалифицированных и честолюбивых, но низко оплачиваемых женщин-служащих, которые работают в этих фирмах. Только 26% женщин старше 14 лет работают (в то время как в Японии это число составляет 36%, а в США более 40%). Средний возраст работающих женщин составляет 24 года, в то время как средний возраст работающих мужчин составляет 31 год. Большинство работающих женщин молоды и не замужем и работают в основном на сборочном конвейере и клерками в офисе. Большинство компаний требуют от женщин уходить в отставку после замужества или увольняют их, когда они достигают тридцати лет, если они до сих пор не замужем.

Важным фактором организационной характеристики является степень контроля, то есть, насколько крепко и иерархично организованы внутренние связи в чеболь. Степень внутреннего контроля влияет на лёгкость, с которой происходит трансформация дополнительных издержек, вызванных внешними (внерыночными) причинами, во внутренние издержки производства. Чем более крепка и иерархична внутренняя структура чеболь, тем легче координировать усилия по трансформация дополнительных издержек, вызванных внешними (внерыночными) причинами, во внутренние издержки производства среди компаний, входящих в конгломерат.

По сравнению с ФПГ других стран уровень контроля и иерархии во внутренней структуре корейских ФПГ чрезвычайно высок. Их можно только сравнить с японскими ФПГ (дзайбацу), которые существовали до Второй мировой войны, и уровень семейного контроля во внутренней структуре, которых был чрезвычайно высок. Современные японские конгломераты, которые называют кейрецу, включая те, которые сгруппированы вместе со старыми дзайбацу (Мицуи, Мицубиси и Сумимото), уже больше не контролируются семьей основателя и демонстрируют куда меньший внутренний контроль, чем корейские ФПГ. ФПГ Тайваня также контролируются семьей, но в них власть председателя значительно ограничена, по сравнению, с корейскими чеболь226.

Западногерманский менеджмент тяготеет к американскому менеджменту. Большая часть сегодняшней западногерманской элиты управляющих прошла обучение в США.

В 1903 г. Ф. Тейлор опубликовал свою первую книгу об управлении фабрикой. Только через 8 лет она была переведена на немецкий язык. Его основной труд, «Принципы научного управления», вышедший в свет в 1911 г. лишь в 20-х годах оказал свое влияние на производственную практику немецких фирм. Француз А. Файоль, опубликовал в 1916 г. работу, которая в определенном смысле развила идеи Ф. Тейлора и давала выводы для организации высших звеньев управления. Лишь в 1928 г. ее издали на немецком языке.

Система Ф. Тейлора оказала исключительное влияние на рационализацию технологических процессов в промышленности, которое стимулировало процесс концентрации производства, поскольку крупное промышленное производство позволяло применять систему Ф. Тейлора с наибольшим экономическим эффектом.

Pages:     | 1 |   ...   | 51 | 52 || 54 | 55 |   ...   | 57 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.