WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 50 | 51 || 53 | 54 |   ...   | 57 |

Система управления явилась одним из факторов экономического подъема Японии. По некоторым своим параметрам эта система оказалась более приспособленной к условиям научнотехнической революции, чем, например, европейская или американская система. И не случайно так внимательно изучают эту систему и американские, и западноевропейские специалисты.

Какие же моменты характеризуют японский менеджмент Во-первых, ориентировка на технические и технологические нововведения. В Японии поднялись и стали процветать те корпорации, которые активно перенимали более передовую технику и технологию Европы и Америки. Нововведения — это лозунг японского бизнеса. В течение десятилетий он питался стремлением японцев преодолеть отсталость от других стран. Сейчас курс на нововведения приобрел самостоятельное значение.

Вторая отличительная черта японской системы управления — учет социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. В противоположность механической, жестко организационной, так сказать, машинно-конвейерной, электронно-формализованной системе управления США, японская система учитывает и впитывает десятки специфических, не повторимых, преходящих элементов. И очень характерно, что такая система управления, больше ориентированная на «искусство», чем американская.

Другой элемент японского управления — тенденция к системе пожизненного найма. Есть особенности и у японской бюрократии (например, система «советов с начальством»).

В японском управлении (в отличие от американского) не человека подбирают под должность — четко описанный и фиксированный круг обязанностей,— а, напротив, имея работника, тщательно изучают его (в том числе и с помощью психологических тестов) и затем определяют, какие обязанности ему можно поручить. Очевидно, что японский подход больше ориентирован на более полное использование всех возможностей работника, и поэтому он заслуживает внимательного изучения.

Или взять вопрос о «должностях не по должности». Речь идет о проблеме повышения статуса и заработной платы лицам, должностное положение которых в иерархии управления не меняется, но опыт и знания которых с годами увеличиваются. По нашей терминологии, речь идет о введении своего рода званий и рангов в системе управления производством, которые позволят работнику расти «по горизонтали». Тот факт, что японские фирмы такие звания используют, очень характерен.

Но все же самое главное в японском менеджменте не сами по себе те или иные элементы, а общая идея о том, что управление должно учитывать социальные, исторические, национальные особенности. Опыт Японии показывает, что такое управление более гибко, прочнее, динамичнее, эффективнее. В последние годы ведутся интенсивные поиски «европейского» (то есть западноевропейского) варианта менеджмента. Используя возможности электронной техники и математических моделей и одновременно уяснив все ограниченности формализованных систем управления вновь обращаются только к человеческому фактору (о чем шла речь выше), но и ко всей совокупности связанных с этим фактором национальных особенностей и традиций.

Тип организации характеризуется следующим разделением на категории работников внутри компании. Например, корейские компании состоят из трёх категорий работников: стержневая группа, постоянная группа и, так называемая, второстепенная (маргинальная) группа. Стержневая группа состоит из работников, которые играют существенную роль в компании, проработали в ней в течении долгого времени и связали свою судьбу с этой организацией. В стержневую группу входят и владельцы компании. Людей, которые входят в стержневую группу, высоко ценит глава компании. Постоянную группу составляют обычные работники (как управленцы, так и рабочие), которые проработали в компании достаточно долго, что бы внести какой либо вклад в её развитие. Некоторым членам постоянной группы удаётся попасть с течением времени в стержневую группу, а некоторые покидают компанию добровольно или вынужденно. Члены стержневой группы уходят из компании крайне редко. Хотя пожизненный найм, как политика, не так силён в Корее, как в Японии, взаимные обязательства и растущая экономика свели на нет противоречия между этими группами. Последнюю группу составляют второстепенные служащие, которых часто нанимают посредством личных контактов и знакомств. У этих людей отсутствуют высокие мотивации к работе, но как правило их не увольняют из компании во время экономических кризисов изза их связей.

Для облегчения понимания разделения служащих на три группы можно сравнить Корею, Японию и США.

Для Японии типична система разделения работников на две группы. Первая группа — стержневая группа, которая значительно превышает стержневую группу в корейских компаниях.

Эту группу составляют люди, которые работают в компании пожизненно. Вторая группа — постоянная группа, её составляю как мужчины, так и женщины, у которых взаимные обязательства с компанией не так сильны, но тем не менее им предоставляется более или менее стабильная занятость. Как и стержневая группа в корейской компании, стержневая группа японской компании несёт ответственность за сохранение и развитие компании, так как считается частью корпоративной семьи. Было подсчитано, что соотношение служащих трёх групп в Корее составляет, примерно, 10:80:10, а в Японии это соотношение составляет 30:70.

В американских компаниях только несколько человек считается стержневой группой компании. Даже управленцы высшего звена считаются служащими, нанятыми со стороны, а не членами корпоративной семьи. Большинство американских управленцев высшего звена чувствуют, что служащие — расходный материал и, поэтому они редко проявляют взаимные обязательства по отношению к компании, как это принято в корейских и японских компаниях. Поэтому американскую компанию можно описать, как организацию, состоящую из двух групп служащих, у которой небольшая стержневая группа и значительно большая постоянная группа. Управленцы и рабочие внутри этих групп могут иметь различные трудовые контракты и различные взгляды, но их объединяет одно — это то, что они являются наёмными служащими, а не членами семьи. Более того некоторых из этих служащих можно рассматривать, как временных, так как они могут быть уволены во время экономических кризисов225.

При изучении особенности типа организации, помимо разделения рабочих на группы, интересно проследить и то, как различные группы служащих организованы в целях управления. В этом случае, за некоторыми исключениями, корейские и американские модели схожи.

Можно выделить три основные группы: менеджеры и технический персонал, мужчины рабочие и женщины служащие. Как и в США, можно обнаружить двух уровневое разделение белых воротничков: первый уровень — это люди, которые отвечают за процесс управления, а второй уровень — это люди, которые отвечают за производственный процесс. Эти люди являются выпускниками университетов, и попали в фирму, пройдя через жёсткую систему отбора.

Ниже уровнем находятся голубые воротнички, которые (как и в США) подразделены на квалифицированные, полуквалифицированные и не квалифицированные кадры. Эти люди гораздо более привержены к своей компании, чем их коллеги в Европе и Америке. Даже во времена трудовых конфликтов их приверженность к компании редко оспаривается.

От шести до десяти рабочих подчиняются одному мастеру, а от двадцати до сорока рабочих и три мастера подчиняются одному инспектору, который с двумя или тремя остальными инспекторами отчитывается о проделанной работе перед одним техническим инспектором. В этой высоко централизованной системе первые два уровня наблюдения находятся практически горизонтально, так как люди, работающие на этих двух уровнях отвечают за производственный процесс. А все три уровня контроля кооперируют в оценке трудовых качеств каждого рабочего.

В соответствии с конфуцианской традицией женский труд оплачивается меньше, положение женщин в компании не стабильно, и они практически не принимают участие в принятии решений. Женщин в основном нанимают на сборочный конвейер, клерками, машинистками, секретарями. Женщины играют незначительную роль в фирмах, так как их рассматривают, как временных сотрудников, так как, выйдя замуж, женщина оставляет работу. Но данная практика в последнее время стала претерпевать изменения. Так, компания Дэу стала нанимать бывших своих работниц на работу с гибким графиком, когда их дети достаточно подрастут.

Следующая характеристика типичной корейской трудовой атмосферы касается, так называемой, природы социального контракта. В Корее социальный контракт основывается на твёрдой вере в сохранение гармонии в группе. Даже в лозунге компании "LG" есть слово "inhwa", что значит гармония. Тему сохранения гармонии среди служащих также повторяют и управленцы и из других компаний. Как и рабочая этика, принцип групповой гармонии берёт своё начало из конфуцианства, которое ставит акцент на достижение гармоничных межличностных отношений любой ценой.

В корейских и японских компаниях, также как и в обществе, уделяется особое внимание сохранению гармонии в группе, в то время, как на западе акцент делается на гарантирование справедливости. Так на западе индивиды или группы индивидов, которые считают, что с ними плохо обошлись, развяжут конфликт (например, судебное разбирательство за половую дискриминацию), для того чтобы устранить то, что они считают несправедливым. Это привычная практика на западе и все люди считают её приемлемой, а дисгармония, которая возникает — это всего лишь побочный эффект в достижении справедливости. А на востоке, наоборот, люди должны соблюдать свои обязательства и мириться с несправедливостью для того, чтобы сохранять гармонию в группе. Например, управленцы во многих азиатских странах (включая Корею) могут выступить в поддержку за равенство женщин на служебном месте, но они отметят тот факт, что если они так сделают, то это создаст определённый хаос в системе управления, следовательно, этого необходимо избегать, так как сохранение гармонии в группе стоит на первом месте.

В известной мере сохранение баланса в обществе - это обязанность каждого, и эта обязанность вытесняет всякое понятие о справедливости. Действительно, в Корее и в других азиатских странах можно часто услышать о долге по отношению к своей компании и стране, а не о Steers R. The Chaebol.-N.Y.: Oxford Univ. Press, 1990p. справедливости в какой либо области. На западе ситуация кардинально противоположна. Всё это можно проследить по следующей схеме.

Жители запада часто заняты только мыслями об индивидуальной справедливости и редко задумываются о личной ответственности. Тридцать лет назад президент США Кеннеди сказал во время своей инаугурации: "Спроси не то, что твоя страна может сделать для тебя, а что ты можешь сделать для неё". Это вызвало некоторый шок в западном обществе из-за уникальности идеи. В Корее такому замечанию нового лидера никто не уделил бы внимания, так как это была бы заурядная идея.

Другой особенностью является основа для служебного успеха. В большинстве западных стран (включая Северную Америку и Западную Европу), продвижение по служебной лестнице основывается в основном на качестве работы, которую выполняет служащий. Другие факторы также оказывают влияние на продвижение, но исполнение своих служебных обязанностей играет наиболее важную роль в решении данного вопроса. А в Корее, наоборот, главным фактором в продвижении по служебной лестнице является старшинство. Эта практика также берёт своё начало из конфуцианской традиции, которая требует сохранения групповой гармонии (так как в соответствии с этой традицией младший по возрасту не может управлять старшими). Также проще использовать метод старшинства в продвижении по службе, чем полагаться на сомнительные методы оценки персонала. Японцы также отдают предпочтение старшинству в продвижении человека по служебной лестнице, но они при этом уделяют больше внимания тому, как человек исполняет свои служебные обязанности, чем корейские компании.

Традиции конфуцианства также накладывают свой отпечаток и на взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, которые в соответствии с традицией отличаются высокой степенью патернализма. Руководители различных уровней должны полностью нести на себе ответственность за развитие своих подчинённых, а подчинённые должны проявлять уважение и покорность по отношению к своим начальникам. Между ними существуют взаимные обязательства и обязанности. В Корее употребление алкогольных напитков начальником вместе со своими подчинёнными считается обычным делом. Во время таких встреч принято обсуждать как личные вопросы, так и дела связанные с работой. Такие встречи очень благотворно влияют на создание гармонии в коллективе. Кроме этого менеджеры должны проявлять интерес к повседневной жизни своих подчинённых (то есть посещать похороны, дни рождения и т. д.). Интерес к повседневной жизни служащих не случаен, так как семейные конфликты и проблемы влияют на выполнение служащими их служебных обязанностей. И поэтому эти проблемы необходимо отслеживать и помогать служащим в их разрешении.

Эта практика резко отличается от той, которая принята на Западе, где работа и личная жизнь резко разграничиваются. Действительно, в США работодателям законом запрещается задавать вопросы служащим, которые не связаны с их служебными обязанностями. В США взаимоотношения между руководителями и подчинёнными более отчуждённые и управляются законами бюрократии. Бюрократическая модель зародилась в Германии в XIX веке и распространилась по другим западноевропейским странам, как идеальная форма организации, которой руководит рационализм и заслуги перед организацией, а не фаворитизм и личные взаимоотношения. В соответствии с данной системой патернализм расценивается как одна из форм фаворитизма или как агрессия по отношению к личности. Каждый заботится о самом себе, а что происходит за пределами рабочего места, не должно никого касаться.

"Сделано в Японии; Акио Морита и "Сони".

Задача японского менеджера - установить здоровые отношения со всеми сотрудниками, создать на фирме, так сказать, семейную атмосферу... Ориентация на человеческий фактор должна быть искренней, иногда она требует смелости и даже готовности идти на немалый риск….

... Важно так же, что отношения руководства и рядовых работников в японских компаниях демократичны, как нигде в мире...

... Чуть ли не каждый вечер я ужинаю со своими менеджерами, коллегами из низшего управленческого персонала, - это очень помогает налаживанию хорошего рабочего контакта.

...Я решил издавать еженедельный бюллетень по внутрифирменным вакансиям. Теперь все недовольные могут без лишней огласки пробовать подыскать себе новое место. Так или иначе мы стараемся примерно раз в два года переводить сотрудников на смежные, либо совершенно новые участки работы...

Pages:     | 1 |   ...   | 50 | 51 || 53 | 54 |   ...   | 57 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.