WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 49 | 50 || 52 | 53 |   ...   | 57 |

Из его рассуждений следует, что достаточно «выбрать» в существующих науках весь материал, относящийся к организации, и теория управления готова. Но подобный «реквизиторский» путь формирования последней весьма сомнителен.

Интересны суждения И. Н. Бутакова о соотношении науки и искусства управления. По его мнению, теория управления не заменяет собой искусства руководителя. Было бы большой ошибкой думать, предостерегает он, что принципиальная, теоретическая часть организации и администрации предприятий «должна совершенно убить момент личного творчества, подвести все под рецепты-шаблоны, твердые правила, стремящиеся на каждый случай дать готовые решения, превратив живое дело ведения и организации предприятий в мертвую схоластику».

И. Н. Бутаков писал, что схема Ф. Тейлора не может быть признана универсальной, не меньшее право на существование имеет и «административно-военная схема служебных отношений», за которую он ратует.

Здесь важно отметить, что в отличие от многих своих современников И. Н. Бутаков, вопервых, сумел преодолеть известную робость в отношении «законодателя мод», «отца» теории управления - Ф. У. Тейлора. Во-вторых, он сделал попытку, опираясь на военный опыт, сформулировать собственную модель «механизма служебных отношений», краткое содержание которой сводится к следующему. Каждая техническая единица в целях удобоуправляемости должна быть расчленена на известное число органов при непременном условии, чтобы начальник ее не испытывал надобности входить в мелочные распоряжения, в непосредственное соприкосновение со значительным числом частных начальников и чтобы в то же время воля его как можно скорее, без малейшего трения и задержек передавалась массе исполнителей222.Это – вывод военной науки.

Бутаков И. Н. Организация промышленных предприятий, как наука и как искусство. Основные типы административной организации в производстве. - Изд. 2-е. Томск, 1926, с. ГЛАВА 12. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ Выделяются 12 важнейших характеристик, отличающих системы менеджмента.

Таблица Сравнительный анализ корейской, японской и американской системы менеджмента Корея Япония Америка 1 2 Компания как полусемей- Компания как община Акцент на общине не деная община лается Резкое разделение между Не сильные различия ме- Резкие различия владельцами, управляю- жду управляющими и ращими и работниками ботниками Слабо поддерживают Идеал пожизненного най- Идеала пожизненного идею пожизненного найма ма найма не существует Очень сильный акцент Сильный акцент на ие- Иерархия управления на иерархии должностей рархии должностей связана церемонией Опора на лояльность и Опора на сотрудничество, Опора на индивидуальсотрудничество гармонию и согласие ные достижения с узкой спецификой работ Управленческие полно- Полномочия управляю- Полномочия управляюмочия сильно ограничены щих ограничены их собст- щих находятся под конполитикой и интересами венной трудовой мобиль- тролем профсоюзов собственника ностью Возраст и продолжитель- Возраст и продолжитель- Возраст и продолжительность службы рассматри- ность службы обязатель- ность службы только косваются как важный крите- но рассматриваются как венно рассматриваются рий поощрительный критерий как критерий для поощрения Четкая определенность Неопределенность пол- Границы полномочий и полномочий и неопреде- номочий и ответственно- ответственности четко ленность ответственности сти определенны Преобладают профессио- Почти исключительное Профсоюзы нальные союзы предпри- существование профсоюятий зов предприятий Сильно распространено Индивидуальное обуче- Индивидуальное обучеиндивидуальное и совме- ние для выполнения раз- ние для выполнения узкостное обучение для вы- нообразных работ специализированных раполнения разнообразных бот работ Значительное чередова- Чередование работ и гиб- Акцент на узкоспециалиние работ и гибкость их кость их границ зированных работах со границ строго определенными границами Компания вербует персо- Фирмы вербуют персонал Работников набирают на нал на основе опыта, воз- на основе возраста и об- основе квалификации, раста, образования и се- разования опыта, необходимого для мейных связей данной должности Эти характеристики проявляются и в трудовой этике (см. табл.5).

Таблица Song Y. N. The rise of Korean Economy.- Oxford,1990,p. 191.

Сравнение трудовой этики в Корее, Японии и США Характеристика Корея Япония США Рабочая этика Высокая Высокая От средней к низкой Ориентация дос- Достижение груп- Достижение груп- Личное достижетижения пы пы ние Социальный кон- Сохранять гармо- Сохранять гармо- Гарантировать тракт нию нию справедливость Основа для слу- Старшинство Старшинство и Личные трудовые жебного успеха исполнение тру- качества довых обязанностей Основа во взаи- Патернализм Патернализм Бюрократическая моотношениях модель между начальниками и подчинёнными Основа для дело- Личные взаимо- Личные взаимо- Юридически вых взаимоотно- отношения отношения оформленный шений контракт Принятие реше- Сверху вниз Снизу вверх Сверху вниз ний Роль женщин Подчинённые Подчинённые Равные Для развернутого понимания сути американской и японской систем менеджмента можно обратиться к работе Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века».

…2. Японский опыт. Сегодня большинство людей знают, что: 1) "пожизненный найм" в Японии распространяется на работников до 55 — 60-летнего возраста; 2) система "пожизненного найма" охватывает только 25 — 30% японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях; 3) в случае резкого ухудшения финансового положения японские компании все равно проводят увольнения; 4) соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах; 5) гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.

Имея в виду эти моменты, можно все-таки говорить о том, что гарантированная занятость, предоставляемая многим японским рабочим и служащим, стала одним из краеугольных камней успеха японских компаний в достижении высокого уровня производительности и качества, обеспечила лояльность работников по отношению к своей компании, стимулировала повышение квалификации через систему горизонтальных перемещений.

3. Американский опыт. Аналогичный опыт имеется и у ряда американских компаний. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причинам вот уже около 35 лет. В этой компании широко используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и т.п.

Многие компании широко используют специальные долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помогают избежать массовых увольнений (с.169).

…Когда в 1984 г. X. Росс Перо стал членом совета директоров "Дженерал моторс", он впервые по-настоящему взглянул на проблемы, стоящие перед американской автомобильной индустрией. Он предложил "Дженерал моторс", если она действительно хочет победить Steers R. The Chaebol.-N.Y.: Oxford Univ. Press, 1990p. японские компании, переключить внимание с основных фондов на людей и сломать стену между рабочими и руководством.

"Нам необходимо, - отмечал X. Перо, - сделать несколько символических шагов, знаменующих переход "Дженерал моторс" в новую эру. Я бы закрыл 14-й этаж и отказался от обеденных залов для руководства".

Перо считал, что руководители и рабочие должны обедать в одних и тех же столовых, парковать машину на общих стоянках, как это делается в компании "И Ди Эс" в Далласе. "Актом милосердия" было его предложение выплачивать работникам, находящимся на повременной оплате и на твердом окладе, ежегодные бонусы по одним и тем же критериям.

Как понял Перо, подобные идеи в штаб-квартире "Дженерал моторс" считаются неприемлемыми. Совет директоров компании был готов заплатить Перо за его пакет акций в млн. долл., лишь бы заставить его прекратить настаивать на своих предложениях (с.200).

…Немного вещей вызывают такое раздражение, как отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить его на стояние в очередях в буфетах.

Однако очередь в буфете — одно из тех мест, в котором можно почувствовать жизнь компании. Коль скоро большинство людей не собирается следовать японскому примеру и проводить долгие часы в барах вместе с коллегами и подчиненными, завтрак и обед могут дать возможность быть в курсе повседневных дел.

Есть руководители, которые ценят такую возможность. Ричард Роджерс, президент фармацевтической компании "Синтекс", ежедневно завтракает вместе с сотрудниками компании в буфете ее штаб-квартиры в Пало-Альто. Непохоже, чтобы "Синтекс" понесла от этого убытки.

Другие настаивают на том, что отдельные столовые для руководителей необходимы для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют конфиденциальности. В ответ на это "Макдонел Дуглас Электроник" превратил обеденный зал для руководителей в обеденную комнату для гостей. Любой сотрудник может заказать эту комнату для конфиденциальной встречи, беседы с посетителем или для того, чтобы накормить людей, участвующих в длительном совещании. В то же время у всех есть отличная возможность пообедать в очень приличном буфете… …Холодным, промозглым днем, когда дует сильный северный ветер, служащим в Детройте очень трудно понять, почему ближайшие к входу места для стоянки машин зарезервированы за высшим руководством.

Объяснение необходимости специальных стоянок обосновывается примерно так же, как и необходимость отдельных столовых: "Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поисках места для машины".

Многие фирмы отказались от этого. Фирмы, которые придерживаются принципа "первым приехал — первым поставил машину", увидели, что их сотрудники оценили этот жест.

Лучше стали себя чувствовать и большинство молодых руководителей. Из недавнего отчета Американского центра производительности (АЦП) мы увидели, что за последние пять лет от выделения специальных мест для машин руководителей отказались 12% опрошенных фирм.

Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и мест стоянки авто. Если группа работников компании или ее руководителей хотят организовать обед без посторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно спокойно посидеть. Безусловно, необходимо резервировать отдельные стоянки для машин гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров и кого-то еще.

Разница в том, что это должно быть связано с характером работы и ответственностью, а не быть простой должностной привилегией.

…Министерство труда в 1982 г. прекратило использовать термины "белые воротнички" и "синие воротнички" для описания социального статуса работника. По мере того, как работа все больше и больше становится основанной на знаниях, все больше связанной с оказанием услуг, различие по этому признаку теряет смысл. В конце концов техники в "Эй Ти Ти" сейчас ходят в костюмах с галстуком и носят инструменты в атташе-кейсе. Кто они — "синие воротнички", рабочие Хотя стиль одежды становится все менее значимым в учреждениях, этот вопрос достаточно остро стоит на заводах. На сборочном заводе фирмы "Крайслер" в г. Джефферсон Авеню профсоюз автомобильных рабочих согласился укрупнить 90 видов рабочих профессий в 10, при условии что "Крайслер" произведет реконструкцию, и мастера перестанут носить галстуки.

Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого. Кен Иверсон, глава "Нукор Стил", рассказал, как все компании стали носить каски одного цвета:

"Идея касок пришла в голову мне. И после того, как мы объявили о ней, я получил письма от мастеров, в которых говорилось примерно следующее: "Это мой отличительный знак. Я кладу каску около заднего стекла автомобиля, чтобы каждый мог ее видеть. Все мои соседи знают, что я работаю мастером". Я ответил на письма в благожелательном тоне, однако написал, что признание должно зависеть от способностей руководителя, а не от цвета каски".

Если в компании не носят каски, знаками отличия могут служить значки или эмблемы различного цвета. Нам известен случай в одной компании, когда и через четыре года после отмены дифференцированных цветов некоторые руководители продолжали жаловаться на то, что нашивки с именем стали все одного цвета. "Раньше я сразу понимал, с кем разговариваю, по цвету его нашивки".

Японцы известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. Как заметил Фрэн Гибни, во время его работы руководителем издания "Британской энциклопедии" на японском языке, и высшие руководители, которые завесь день ни разу не прикасаются к инструменту, ходят в спецовках. Солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму. В то же время чувство иерархии настолько глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям не нужны какие-то особые знаки различия".

Эта практика начала проникать и в Америку. Марвин Раньон, американец, президент "Ниссан Мотор Мэнуфекчуринг", носит те же синие брюки и рубашку, что и 2600 работников его завода. Рабочие и руководители завода компании "Хонда" в Мэрисвилле, штат Огайо, носят одинаковую форму. Так же поступают и корейцы. Весь этот разговор о столовых, стоянках, одежде и т.д. направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должности фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, становится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками подчеркивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений и обеспечения возможности роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные обязанности, назначения руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая самостоятельность в выборе проектов.

По нашему мнению, устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе. Эффект от преодоления физической дистанции между заводом и конторой будет еще более значительным (с.202-205).

Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХ1 века»: Пер. с англ. – М. Экономика 1991, 319с.

Pages:     | 1 |   ...   | 49 | 50 || 52 | 53 |   ...   | 57 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.