WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 57 |

Здесь мы выходим на интериоризацию177 правил в качестве фактора мотивации. Войти в организацию — значит признать совокупность более или менее выявленных целей и, как общее правило, отношений власти, соединенных с иерархией. Отсюда следует, согласно удачному выражению Герберта Саймона [1951], существование "зоны признания", в рамках которой агент признает первенство интересов организации над своими собственными.

Именно для расширения этой зоны и используется всякая организация, прибегающая при этом к различным средствам, о которых мы только что упоминали. Мотивации, которые здесь мобилизуются, выходят далеко за пределы правила максимизации денежных выгод. Отсюда вовсе не следует, что их нельзя выявить на эмпирическом уровне. Напротив, мы можем предложить точные показатели для каждого компонента: уровень внутренней мобильности, степень ротации кадров, масштабы абсентеизма представляют собой множество элементов, позволяющих определить то, что Харвей Лейбенштейн [1976] предложил называть факторами "Х-Эффективности".

Но это разнообразие мотиваций поднимает также главную проблему интеграции, в частности, в сложные крупномасштабные организации, причем выбор механизмов стимулирования решает ее весьма несовершенным образом.

Организационная культура стремится дополнить эти механизмы и сделать эти мотивации однородными (с. 95-98).

Экономические функции организационной культуры.

Указанные составляющие — это не просто "фольклор" организации. Они дополняют стимулирующие механизмы, цементируют мотивации и изображают схему отношений между самими участниками, между участниками и организацией такой, какова она в их представлениях.

Было бы также большой ошибкой недооценивать собственно экономическое значение организационной культуры. Как подчеркивал Жак Кремер [1986], она играет основополагающую роль в установлении системы эффективной коммуникации и тем самым значительно сокращает объем и издержки обмениваемой информации. Предоставляя общий код для передачи информации и общую схему интерпретации сигналов, идущих от внешней среды, эта культура обеспечивает также значительно более высокую скорость конвергенции (слияния) при принятии решений: она является, таким образом, источником серьезной экономии времени и фактором объединения для принятия решений в подгруппах. Наконец, значительно облегчая определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в уменьшение неопределенности в том, что касается реакции участников в новых или двусмысленных ситуациях.

Интериоризация правил — процесс, в ходе которого субъект начинает считать установленные правила собственными (внутренними) правилами.

Экономические преимущества организационной культуры обусловлены ее весьма тесной связью с проблемами информации и принятия решений в неопределенном пространстве.

Но эффективность, которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организация, обладающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды. Здесь — источник деликатной проблемы приспособляемости: об этом говорит опыт IВМ времен внедрения микроинформатики. Будучи слишком жесткой, система специфических представлений в организации может привести к стратегическим ошибкам, если принятые ценности тормозят целесообразное изменение внутренних руководящих структур.

Наконец, ясно (и многочисленные неудачи подтверждают это), что организационная культура, которая не может быть представлена вне мотиваций агентов и, следовательно, вне микро-микроэкономических основ, если прибегнуть к выражению Харвея Лейбенштейна [1987], точно так же неотделима от социального окружения, в которое она вторгается (Аучи [1981]; Аоки [1984]; д'Ирибарне [1986]). Обоснованность ценностей, которые утверждает организация в качестве фактора, связующего мотивации, и как добавление к стимулам, зависит в конечном счете от способа, посредством которого организации общаются между собой, от того, как они определяют свои позиции по отношению друг к другу, как вписываются в контекст общества (с.101-102).

Организация как система ценностей.

В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипотезы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разнообразие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в организацию, условия осуществления выбора, когда участие уже обеспечено, обязывают теоретика принимать во внимание разнообразие мотиваций.

Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание ее, наоборот, способствовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например, о стимулах и о механизмах, которые с ними связаны.

Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эмпирическом плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотиваций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников, а главным образом — с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.

Культура организации не имеет иной цели, кроме поддержки, символической или реальной, этого упорядочения. В этом смысле она активно способствует структуризации мотиваций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности участников.

Именно сочетание этих трех измерений: стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней структуры обеспечивает сплоченность и единство экономической организации. Мы можем обобщить этот принцип взаимосвязанности, если скажем, что организация формирует систему ценностей (с.102-103).

Клод Менар «Экономика организаций» М. ИНФРА-М,1996 пер. с франц. 160с.

Сайерт, Марч и Саймон178 в своих работах исследуют такие свойства поведения, как удовлетворительность, ограниченная рациональность и последовательный поиск, которые лица, принимающие решения, используют, для того чтобы справиться с крайне запутанными проблемами. Эти теоретики пытались описать, каким образом фактически принимаются решения, а не то, как они должны приниматься. В этом причина того, почему их подход называют поведенческоОдни из создателей модель «мусорной корзины» - модель принятия решений, принадлежат к школе Карнеги, согласно которой лица, принимающие решения, не оперируют в условиях совершенного знания, так что неопределенность — это нормальное состояние. Исходя из таких понятий, как удовлетворенность (поиск скорее удовлетворительного, чем оптимального, решения проблемы), ограниченная рациональность или последовательный поиск, они обоснованно утверждают, что менеджеры далеко не всегда пользуются рациональными методами решения проблем и вовсе не являются мыслящими калькуляторами. Модель «мусорной корзины» — одна из множества моделей нерационального принятия решений, с которыми приходится иметь дело менеджерам. В то же время представители школы Карнеги всегда воздерживались от признания нерациональности в качестве единственного способа принятия решений. Легитимизация нерациональности восходит к другим авторам, которые отстаивают точку зрения, согласно которой "менеджерам не хватает ума для максимизации" и это само по себе уже добродетель.

описательной теорией. Она представляет собой попытку понять и описать поведение при принятии решений. Напротив, Линдблом и Куинн Б.179 искали ориентиры, которые помогали бы менеджерам научиться достигать поставленных организационных целей. Таким образом, их подход является нормативным; ставится цель соблюдения нормы в виде дохода, доли на рынке, прибыли, удовлетворения или же других результатов.

По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими. Учитывая это обстоятельство, Марч и Саймон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработку программ для руководства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут «вызывать действие»; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов, интерпретаций и т. п., обеспечивающих одну и ту же «модель реальности» для всех подразделений, деятельность которых должна осуществляться на координируемой основе.

Требование сегодняшнего дня - это создание ситуационной теории мотивации и определение, в каких конкретно условиях тот или иной подход или теория “работают” лучше. Поскольку многие работы включают взаимодействия между работниками, определяются социальными отношениями и подвергаются изменениям, необходимы дальнейшие теоретические и эмпирические исследования воздействия, оказываемого на мотивацию групповыми процессами.

6.11. Теории Д.Макгрегора и К.Арджириса, Оучи Теории Д.Макгрегора180 и К.Арджириса не отражают ни сущности, ни процесса мотивации, а предлагают ряд допущений при выборе методов управления.

Вкратце напомним суть теории «Х» Д.Макрегора: 1) человек изначально не любит работать и будет избегать работы; 2) поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заствить работать для достижения целей организации; 3). Средний человек предпочитает, чтобы им руководили; он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Допущения теории “У”: 1). Работа для человека так же естественна, как игра; 2). Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации.

Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей; 3).

Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации.

То есть теория “У” характеризуется уже демократическим взглядом на человека, который рассматривается как обладающий способностями к росту и развитию. А это значит, что и к проблеме мотивации следует подходить с точки зрения раскрытия этого потенциала.

Одной из главных задач управления является организация человеческой энергии в интересах достижения экономических целей предприятия. Каждое управленческое решение отражается на поведении людей. Успех в управлении зависит, если не исключительно, то в значительной мере от способности предвидеть и контролировать поведение людей (с.5).

исследователь в области менеджмента, автор работы "Стратегия перемен. Логический инкрементализм". Куинн согласен с тезисом о том, что менеджеры далеки от совершенной рациональности, все принимаемые решения — смесь формального анализа, бихевиоризма и политики силы, они фрагментарны, эволюционны и большей частью интуитивны. Вместо понятия "беспорядочный поиск" Куинн предпочитает говорить о целенаправленной, эффективной и активной технологии управления, которая использует аналитический и бихевиористский аспекты управленческой стратегии.

Дуглас Макгрегор родился в Детройте, шт. Мичиган, в 1906 г. Докторскую диссертацию он защитил в Гарварде в 1935 г. и там же работал, пока не ушел на должность сотрудника в сектор промышленных отношений при Массачусетсском технологическом институте в 1937 г. Позднее он был руководителем этого сектора. С 1948 до 1954 г. он был президентом колледжа в г. Антиохе, после чего вернулся в МТИ и работал здесь в качестве профессора по промышленному менеджменту вплоть до своей смерти в 1964 г. Наиболее значительной книгой Макгрегора была "Человеческая сторона предпринимательства».

Тем не менее немного найдется управляющих, которые удовлетворены своей способностью предвидеть и проконтролировать поведение членов своей организации. Интерес, который проявляется к разработкам в этой области со стороны менеджеров, указывает на наличие потенциальных возможностей совершенствования процесса управления...

Я разделяю вместе с некоторыми моими коллегами убеждение в том, что общественные науки могут более эффективно содействовать прогрессу управления, имея в виду человеческие отношения на предприятии. Следует сказать, что со временем отношения в дуэте менеджера с общественными науками не будут отличаться от отношений в парах инженера с техническими дисциплинами или врача с химией и биологией. Профессионал не обязательно может быть ученым, но он должен быть достаточно компетентным, чтобы извлекать пользу из данных науки...

Человеческое поведение предсказуемо, но здесь также как в естественных науках точный прогноз зависит от правильности исходных теоретических посылок… Лишь в том случае мы сумеем достичь прогресса в контроле над человеческим поведением, если признаем, что его суть состоит в избирательном приспособлении к природе человека, а не в том, чтобы заставлять его подчиняться нашим желаниям. Если наши попытки такого контроля не имеют успеха, то причина этого связана с неправильным выбором средств воздействия. Мы вряд ли сумеем повысить свой класс управления, если будем ругать людей, когда их действия идут вразрез с нашими предположениями (с.11-12).

Использование управляющими данных общественных наук для достижения экономических целей предприятия ставит необходимость рассмотреть такую черту профессионального менеджера, как его отношение к этическим нормам.

Науке безразлично, как будут использоваться ее данные. В этом смысле и только наука не зависит от этических ценностей. Научные знания могут быть использованы как в интересах добра, так и интересах зла; они могут помочь человечеству, но могут уничтожить его, что мы и наблюдаем в последнее время в связи с использованием ядерного оружия. Очевидно, чем выше профессионализм менеджера в отношении использования достижений науки, тем выше требования к нему в смысле соблюдения этических норм. Его должны волновать как социальные проблемы в широком смысле, так и те, которые касаются его самого при попытках контролировать поведение членов своей организации.

В нашем обществе за последние сто лет неуклонно сокращалась степень свободы менеджера в процессе управления. Законодательство в отношении детского труда, занятости женщин, оплаты труда, коллективных договоров - все это отражает беспокойство общественности по поводу соблюдения менеджментом этических норм.

За каждым управленческим решением или действием стоят определенные представления относительно человеческой природы и поведения. Некоторые из них имеют удивительно широкое распространение. Они подразумеваются как в большинстве литературных источников по теории организации, так и в текущей политике и практике управления:

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 57 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.