WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 57 |

Одной из первых в западной теории организации Фоллетт выдвигает идею «участия рабочих в управлении», утверждая, что подобно тому, как нет четкой разделительной линии между планированием и исполнением, так и «различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является в какой-то мере смутным»(Казакова 1). Фоллетт убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как выполнять приказы. Поэтому прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но, и самое главное, совместной ответственности. Фоллетт призывает создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организационной деятельности.

Исследуя проблему лидерства, Фоллетт большой упор делает на влияние ситуации на взаимоотношения людей. Она говорит: «В то время как я что-то делаю, окружающая среда изменяется в зависимости от моего поведения, и мое поведение – есть реакция на новую ситуацию, которую я, ее составляющая, создала»137.

В соответствии с этим она утверждает, что лидерство не существует само по себе, и тем более это не статичный процесс, охватывающий одного человека. Лидеры и последователи находятся в неких взаимоотношениях, следовательно, это динамичная сила между людьми. Роль лидера возникает тогда и там, где она необходима. Когда проблема решена, и лидер перестает быть нужным, лидерство исчезает.

Ратуя за комплексный подход к анализу процессов управления, М. Фоллетт критикует «классическую» теорию менеджмента главным образом за односторонность, механицизм, игнорирование психологических аспектов.

Еще одним важным вкладом Фоллетт в данном вопросе было определение необходимого свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить своих последователей почувствовать власть самим, а не просто осознать его или ее власть»138.

Значительное место в работе Фоллетт занимает проблема конфликтов в организации. Она выдвигает идею «конструктивного конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассматривать как «нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистрируется для обогащения всех, кого это касается»139.

Фоллетт – мыслитель, опередивший время в теории организации управления http//www.yandex.ru/yandmarkup&b=5=23925356p=0g0=467983104p=htttp^//sr.isa.ac.ru/sr Там же Liquid Leadership http^//sunsite.utk.edu/FINS/Mary Parker FollettFins-MPF-03.txt Там же Фоллетт – мыслитель, опередивший время в теории организации управления http//www.yandex.ru/yandmarkup&b=5=23925356p=0g0=467983104p=htttp^//sr.isa.ac.ru/sr При этом Фоллетт различает 3 формы разрешения конфликтов:

1.доминирование – победу одной стороны над другой;

2. компромисс – соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок;

3. интеграция – наиболее конструктивное примирение, когда ни одна сторона не жертвует и обе выигрывают.

С целью конструктивного решения конфликтов путем «интеграции» рекомендуется системный подход к проблеме: разложить на составные части как требование, так и интересы обеих сторон с тем, чтобы выявить подлинные требования, затемняемые субъективными претензиями и неудачным их изложением.

Кроме того, она считает, что без разного рода конфликтов не может быть прогресса, полагая, что люди связаны определенными взаимоотношениями.

Особое внимание Фоллетт придает учету психологической реакции лиц, получающих приказы, отмечая, что преобладание приказной формы управления обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротивление.

Для того чтобы избежать обеих крайностей (большого количества приказов и их недостатка), Фоллетт предлагает обезличить отдачу распоряжений «так, чтобы подчиненный и начальник следовали требованиям ситуации». Тогда место личного контроля займет «контроль фактов», будет определяться, что должно быть сделано, и приказы начнут проистекать из действий, а не действия из приказов.

4.4. Ф. Ротлисбергер Обобщение итогов Хоторна дало начало основным направлениям, из которых выросла современная теория «человеческих отношений». Наиболее ранним и непосредственно вытекающим из содержания хоторнского эксперимента было развитие направления, представленного Ф. Ротлисбергером. Оно сконцентрировалось на конкретизации принципов производственного управления с учетом открытых в хоторнском эксперименте «неформальных» элементов структуры предприятия, на проблемах психологического стимулирования труда и дало первый перевод этих принципов на язык практических рекомендаций менеджменту140. Тем самым он заложил основы развивающегося позже самостоятельного направления школы «человеческих отношений» - учения о коммуникациях, исследующего пути такого совершенствования.

Призывая к «демократизации» производственного управления, Ротлисбергер требовал от менеджмента отбросить «достойную лишь XVIII века» прежнюю философию управления, отказаться от жесткого бюрократического руководства, от пренебрежения реакцией рабочих на приказы администрации и от признания только финансовых критериев оценки их поведения.

Основополагающим тезисом этого направления стало представление о предприятии как о «социальной», а не только технико-организационной системе, успех которой зависит от согласованных функций ее «формальной» и «неформальной» структур. Перенося акцент на «человеческую» сторону производственной жизни, окрашенную психологическими реакциями рабочего, представители этого направления подчеркивали, что формальная организация есть «лишь чертеж функциональных связей». Успех же ее определяют люди, работающие в ней, и слаженность их взаимоотношений141.

Было положено начало выявлению и изучению факторов, влияющих на характер установок поведения рабочего на производстве. Среди них важное место теперь, естественно, отводилось психологическому влиянию неформальной группы. Попутно была указана и несостоятельность прежних априорных предсказаний поведения рабочего на основе индивидуальных тестов, до помещения его в конкретную социальную среду, в непосредственный человеческий коллектив. Поведение, подчеркивал Ротлисбергер, нельзя выводить только из логических, экономических посылок, без внимания к силе групповых традиций и привычек, и поэтому выработка не может быть Это направление развивалось на базе идей, изложенных Ротлисбергером и его коллегами на страницах «Гарвард бизнес ревью», в книге «Менеджмент и рабочий», а также в сборнике статей Ротлисбергера, написанных в 1936—гг.,—«Менеджмент и мораль». Уже в 30—40-х годах были сформулированы основные принципы так называемого демократического управления.

Ротлисбергер поддержал и усиленно пропагандировал тезис Ч. Барнарда, о том, что предприятие, помимо экономической эффективности, должно обладать эффективностью «человеческой», т. е. давать людям моральное удовлетворение от работы.

понята как прямая функция природных способностей или физических условий труда. Она управляется существующими групповыми установками.

Ротлисбергер подчеркивал ценность созданного в Хоторне «социологического» подхода к производственному поведению рабочих, т. е. учета социальной структуры предприятия, социальных процессов в производственных коллективах, предостерегая от опасности свести «человеческие отношения» к индивидуальной психологии и психоанализу142.

В концепции Ротлисбергера идет выдвижение на первый план фигуры «просвещенного менеджера», который должен «облегчать» приспособление рабочего к производственной обстановке. Важным условием в этих целях Ротлисбергер считал совершенствование так называемой системы внутризаводских коммуникаций. Таким образом, коммуникация у Ротлисбергера выступала как необходимое условие «взаимопонимания», двустороннего контакта между наемными рабочими и администрацией предприятия и их сотрудничества. Она должна была обеспечивать беспрепятственное сообщение между потоками информации в формальной и неформальной структурах предприятия, ориентируя рабочих на достижение «общих целей» и облегчая их «приспособление к изменениям, осуществляемым не по их инициативе». Ротлисбергер советовал изучать и снимать «блокировку» информации в системе коммуникаций, указывая на семантические (неясная терминология), психологические (враждебность, предубежденность) или организационные причины ее появления. Своевременная же и конкретная информация о настроениях рабочих, по его мнению, позволяла «умному» менеджменту так строить повседневные отношения с персоналом, чтобы в них учитывалось стремление рабочего к признанию ценности своей квалификации и к уважению личности, чтобы можно было предупреждать конфликты, многие из которых, по убеждению Ротлисбергера, проистекали лишь из близорукости и инертности руководителей. Рабочий, которому хочется послать своего начальника к черту, мне представляется серьезно и несправедливо обиженным. У него нарушили чувство его социальной целостности - отмечал Ротлисбергер. Поэтому все формы понимания, внимания, вникания: манера обращения, дипломатия, вежливость, приветливость, участие, справедливость, терпение и т. д. - в повседневном руководстве, при распределении работы, продвижении, урегулировании жалоб, заключении коллективных соглашений должны наполниться «глубоким социальным смыслом». Задача «умного» руководителя, считал он, - в постоянном сбалансировании того, что ждет рабочий от своей работы (в соответствии со своим опытом, возрастом, стажем, логикой, моралью), с тем, чего требует от него работа (т. е. компания). В расхождении ожидаемого и получаемого - начало разрыва формальной и неформальной организации.

Центральное место в разработке приемов получения такой неформальной информации занимают у Ротлисбергера принципы интервьюирования рабочих. После хоторнского эксперимента эта форма работы психолога внутри производственного предприятия пропагандировалась как новая и «революционная» идея, как найденное, наконец, адекватное человеческое средство для подступа к человеческим проблемам.

Это объясняет другой важный вывод Ротлисбергера, давший развитие еще одному направлению в социальных исследованиях,— вывод о необходимости учета так называемого «культурного» фактора социальной среды, т. е. традиций, привычек, норм и т. которые обладают большей стойкостью и изменяются медленнее, чем материально-технические и социальные стороны общественной жизни. На взгляды Ротлисбергера уже в тот период (40-е годы) оказывало влияние концепции Т. Парсонса о «единой системе социальных ценностей», которое Ротлисбергер и сам отмечал в предисловии к упомянутой книге «Менеджмент и мораль».

Ротлисбергер отмечал, что общество должно освободить человека от эгоцентризма и научить его социальному поведению, без этого оно не может существовать. Общий кодекс обычаев, традиций делает социальное поведение и сотрудничество «предсказуемым» и «контролируемым».

Ротлисбергер подчеркивал, что в обществе существует тип руководителей, улучшающих коммуникации и взаимопонимание, не думающих об амбиции, проявляющих внимание к человеческой ситуации, старающихся «привить» новичка, использовать средства дружеского воздействия, а не безлично формальные. Отношения в таких системах более гладкие. Общие же теории управления не имеют и намека на эту стихийную практику.

Вильховченко Э.Д. Критика современной буржуазной теории «человеческих отношений» в промышленности. - М.Наука, 1971, с.31- Однако в сложившемся после Хоторна своеобразном «разделении труда» между Ротлисбергером и Мэйо143 более широкие социологические и идеологические выводы выпали на долю последнего.

Разработка же практических принципов «человеческого» руководства рабочими и стимулирования труда была начата Ротлисбергером. Практические рекомендации, суммированные им в 1945 г., сводились к следующему:

1. Хорошее знание формальной и социальной структур организации;

2. Разработка общего для структуры языка общения;

3. Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учитывались мнения сторон, т. е. ежедневно реализовалось бы одно из условий «демократического» управления;

4. Разработка мер по предотвращению сопротивления, возникающего в результате «непонимания», которые позволят соединить в практике стимулирования потенциальные возможности, связанные с техническим прогрессом, и задачу «социального развития» человека. Тогда «изменения», т.е. все нововведения на предприятии, будут выглядеть в глазах рабочих как развитие, а не как остановка на их жизненном пути.

5. Учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса в данной социальной организации, к получению определенных гарантий, что требует смены формы отношений с персоналом и разделения с ним «какой-то доли ответственности» за дела предприятия.

6. Учет эмоциональной стороны человеческой натуры, не совпадающей со строгой логичностью поведения, и разработка приемов неофициального обращения с рабочими. Мастерство руководства состоит, по Ротлисбергеру, в том, чтобы «решать человеческие, экономические и организационные проблемы промышленного управления в комплексе»144.

Исследования показали, что эффективность влияния коммуникаций на сплоченность группы зависит и от типа коммуникаций. Так, Бавелас в 50-х годах, кладя в основу неформальной коммуникации дуальные связи, исследовал соотношение между скоростью прохождения информации в группе, ее сплоченностью и возможностью централизации решений при различных вариантах расстановки членов группы в системе каналов информации 145. Групповая динамика уточнила роль внутригрупповых коммуникаций в выдвижении и закреплении позиций неформального вожака. Этому способствует положение в центре каналов.коммуникаций, обеспечивающее обладание ценной для группы информацией и облегчающее руководство групповыми процессами.

В те же самые годы, когда Мэйо и Ротлисбергер закладывали основы доктрины «человеческих отношений», осуществлялись и первые серьезные эксперименты Левина, Уайта, Р. Липпита по изучению различных типов руководства — «авторитарного», «демократического» и «свободного» (номинальное руководство) и их влияния на характер группового поведения. (Методика исследования состояла в сравнении результатов деятельности трех групп, отличавшихся только типом руководства). В ходе этих экспериментов выяснялось явное преимущество «демократического» стиля над «авторитарным". Автократизм, отмечали Уайт и Липпит, подавляет индивидуальность рабочего, усиливает его зависимость, скрытое или явное несогласие, склонность к манкированию. Жесткое администрирование 'создает страх или апатию. Достигаемый таким путем конформизм, подчеркивает идеолог этой школы К. Дэвис, ослабляет критичность суждений, склоняет к подобострастию, приводит к утрате достоверности и адекватности суждений и оценок.

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 57 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.