WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 57 |

Группа компетентных инженеров компании "Уэстерн Электрик" отказалась признать поражение, когда эксперименты с освещением рабочего места провалились. Условия научного эксперимента были фактически выполнены: экспериментальная группа, контрольная группа, изменения, вносимые в ход эксперимента в то или иное время, при прочих неизменных условиях. Результаты эксперимента поставили всех в тупик: Ротлисбергер приводит описание двух ситуаций: в экспериментальном помещении улучшается освещение, при этом производительность труда увеличивается, но, она также возрастает и в контрольной группе. Противоположная ситуация: освещение уменьшается в экспериментальном помещении с 10 до 3 свечей, а выработка опять растет, одновременно в контрольном помещении, где освещение оставалось неизменным, производство также увеличилось. Множество других экспериментов также оказались неубедительными, хотя казалось, как просто определить влияние освещения на результаты труда...

Вкратце подчеркну, что проведение исследований в контрольной группе предполагало, во-первых, сохранение активного сотрудничества между рабочими. Эффективность использования рабочего времени постепенно увеличивалась, особенно после того, как подружились между собой первые две работницы, и после того как, сидящая за вторым столом девушка стала неформальным лидером группы...

Во-вторых, условия труда варьировались: время отдыха по числу перерывов и их продолжительности, укороченный рабочий день, укороченная рабочая неделя, питание с горячим соком или кофе в утренний перерыв. И результаты казались обнадеживающими: сначала медленно, а затем все увереннее росла выработка. Одновременно девушки заявили, что меньше испытывают усталость, хотя никаких приемов специально для этого не применяют. Были ли эти заявления точными или нет, они по крайней мере указывали на растущую удовлетворенность общей ситуацией в контрольной группе по сравнению с той, которая была за ее пределами. На каждой стадии осуществления программы было принято советоваться с работницами п отношении предполагаемых перемен, в результате чего они стали свободно выражать руководству свои мысли и чувства. с.60-Была запущена программа интервьюирования. Вскоре мы обнаружили, что в этой ситуации вопросно-ответный метод интервьюирования был совершенно бесполезен. Рабочие предпочитали беседовать, беседовать откровенно, но при условии профессиональной конфиденциальности, которое никогда не нарушалось (с.64).

Эксперимент сам по себе был необычным; не так уж много на свете людей, которым посчастливилось встретиться с человеком интеллигентным, внимательным, готовым выслушать, не прерывая, все то, что он или она хотят сказать. Чтобы этого достичь понадобилось обучить тех, кто берет интервью, как слушать, как удерживаться, чтобы не прерывать, ни дать совет, одним словом, как избежать всего того, что может помешать свободному выражению чаяний индивида. Позднее были составлены несколько примерных правил, как осуществлять интервьюирование. Их можно представить следующим образом:

1. Все ваше внимание полностью должно быть сосредоточено на человеке, у которого берется интервью, и это должно быть заметно.

2. Слушайте - не говорите.

3. Никогда не спорьте, никогда не давайте совета.

4.Слушайте: а) то, что он хочет сказать; б) то, что он не хочет сказать; в) то, что он не может сказать без посторонней помощи.

5. Постарайтесь составить сначала предварительное, затем утонченное представление о характере проблемы человека, которого вы выслушиваете. Чтобы проверить себя, следует время от времени суммировать сказанное и делать уточнения типа: "именно это вы хотели мне сказать". При этом нужно соблюдать величайшую осторожность для того, чтобы прояснить вопрос, ничего при этом, не искажая и не добавляя.

6. Помните, что все, с чем с вами говорили, носит конфиденциальный характер и не должно разглашаться.

Не стоит думать, что этими правилами легко овладеть. Два важнейших, свидетельствующих о высоком мастерстве интервьюирования, правила - четвертое и пятое (с.66-67).

За двенадцать лет последующих исследований, до сих пор еще незавершенных, выяснилось несколько обстоятельств, которые заслуживают внимания. Так, например, я не осознал в полной море в 1932 г., когда было написано все вышеизложенное, насколько глубоко были подорваны устои цивилизации под воздействием научного, технического и индустриального прогресса. Самая радикальная перемена - переход от устоявшегося социального порядка к такому, который требует постоянной адаптации, - породила массу новых неожиданных проблем и для администрации, и для отдельного работника.

Наиболее острые проблемы управления возникают на уровне работы мастера. Ему уже не приходилось работать как раньше с группой людей, которых он знает многие годы, если не всю жизнь; теперь он лидер группы, члены которой появляются и тут же исчезают из его поля зрения. Теперь становится труднее, если вообще возможно устанавливать отношения с группой в целом, но сравнительно легко это осуществить, если иметь дело с уже сложившейся командой.

Однако, для отдельного рабочего эта проблема еще более трудная. Он страдает от абсолютной потери безопасности и уверенности и в реальной действительности, и в образе мышления. Для всех нас чувства надежности и уверенности возникают всегда при гарантии членства в составе определенной группы. Если все это потеряно, то никакое денежное вознаграждение, ни гарантия занятости не могут послужить достаточной компенсацией. Там, где состав группы непрерывно меняется в связи с изменениями в характере производства, инди вид неизбежно испытывает ощущение вакуума, пустоты; в то время как в предыдущем поколении радовался товарищескому общению и безопасности. В подобной ситуации его тревоги, многие без сомнения мнимые и необоснованные, возрастают, и это создает трудности как для самих рабочих, так и для руководителей. Пока мы еще редко сталкиваемся с крайними формами этого явления, но мы будем двигаться именно в этом направлении по мере ускорения индустриального прогресса под воздействием научных и технических открытий (с. 70).

... Хоуторнская программа социологических опросов продвинулась вперед гораздо дальше того, с чего она начиналась в 1929 г. Первоначально она задумывалась с целью изучения условий труда рабочих, которых рассматривали как совокупность индивидов, позже пришлось выделить в особую проблему, причем наиболее фундаментальную для крупномасштабного производства, управление трудовым коллективом. Это было первое в своем роде исследование, которое выдвинуло третью важную задачу менеджмента - организацию коллективного труда, то есть поддержание и развитие отношений сотрудничества (с.74).

В заключение следует отметить несколько чисто практических выводов.

Первое, интервьюирование помогает индивиду избавиться от бесполезных эмоциональных осложнений и яснее представить себе свои проблемы.

Второе, метод интервью продемонстрировал возможность содействовать установлению более легких, более приемлемых отношений между людьми, как между товарищами по работе, так и с непосредственным начальником.

Третье, интервьюирование не только помогает индивиду лучше сотрудничать со своими коллегами, этот метод стимулирует желание и умение успешно работать со своим начальником...

Четвертое, интервьюирование необходимо с точки зрения подготовки администрации к сложным переменам в окружающем пас мире.

Наконец, социологические опросы являются источником объективной и важной информации для принятия управленческих решений.

Три настоятельные проблемы стоят перед современным крупным индустриальным производством.

1. Использование научных и технологических достижений в сфере материального производства.

2. Постоянное совершенствование технологических операций.

3. Организация устойчивых связей в процессе кооперации и труда. С развитием цивилизации вместе с усложнением окружающего нас мира будут усложняться и методы управления.

Обязанностью центральной администрации является контроль за состоянием отношений в обществе, внутри и между составляющих его групп, всемерное содействие установлению и развитию всеобщего сотрудничества (с.115).

Элтон Мэйо Elton Mayo. «The Social problem of an Industrial Civilisation With an appendix on the political problem» – 4.2. Результаты и последствия исследований, выполненных в фирме "Хоторн".

По завершению Хоторнского исследования Мэйо сформулировал 8 принципов:

1. Работа - есть деятельность группы.

2. Социальный мир человека главным образом определяется рабочей деятельностью.

3. Потребность в признании, безопасности и ощущении принадлежности в определении морали рабочего и производительности труда более важны, чем физические условия работы.

4. Жалоба - не обязательно объективное перечисление фактов; обычно это симптом, означающий вмешательство в социальный статус индивида.

5. Рабочий - человек, чьё мнение и эффективность определяются внешними и внутренними социальными факторами.

6. Неформальные группы имеют сильный социальный контроль над привычками и мнениями рабочих.

7. Переход от изначально заложенного общества к адаптивному имеет тенденцию разрушать социальную организацию работы предприятия и всей промышленности в целом.

8. Сотрудничество в группе не появляется внезапно; оно должно быть спланировано и разработано. Если оно есть, рабочие становятся сплоченнее и это помогает противостоять разрушительному эффекту адаптивного общества.

Позитивные результаты наблюдения, полученные в ходе эксперимента, стали известны как Хоторнский эффект. Рассмотрим его на примере. Предположим, что мы взяли стажера и дали ему необходимые специальные знания. Он ими ещё не достаточно хорошо владеет, но мы даем ему понять, что он очень ценный работник для нашей организации, и мы готовы вложить в него деньги и время, чтобы развить его способности. Он чувствует, что он на пути к успеху и это мотивирует его работать лучше. Таким образом, мотивация не зависит от какого-либо специального навыка или способности, которую он может приобрести. Это и есть Хоторнский эффект в действии. Однако его можно истолковать по-другому: нет никакой разницы, чему обучать работника, потому что Хоторнский эффект все равно приведет к положительному результату. Что же ответить тем, кто при росте производительности труда выступает против обучения работников, но в поддержку Хоторнского эффекта Эффективное обучение играет двойную роль: оно дает людям знания и мотивирует их. Однако нет ничего предосудительного в использовании Хоторнского эффекта, чтобы достичь последнего.

Хоторнский эффект также называют синдромом "Somebody Upstairs Cares". Достичь этого эффекта не просто. Популярный подход, заключается в том, что менеджеру нужно всего лишь хорошо относиться к рабочим, уже не действует. Очень важно, чтобы рабочие, которые проводят большую часть своего времени на рабочем месте, имели ощущение себя, как части единой команды. А когда это чувство у них есть, они работают лучше.

По Мэйо, любая трудовая организация обладает единой и интегрированной социальной структурой. Его основные тезисы таковы:

1. люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

2. в результате промышленной революции и рационализации процесса труда сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

3. люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

4. работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.

По Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Иными словами, неформальные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать. проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.

Мэйо обосновал гипотезу неуправляемой толпы, в соответствии с которой спонтанное взаимодействие людей, представляющих собой неуправляемую толпу, или "невидимая рука" в классической экономической теории, не может обеспечить их добровольное сотрудничество.

Именно менеджмент призван играть активную роль в координации усилий отдельных лиц. Эта "видимая рука" в лице менеджеров стала необходимостью для экономического выживания и достижения целей.

Профсоюзы Мэйо расценивал как дестабилизирующий фактор, разрушающий сотрудничество и взаимные обязательства труда и управления. Он был настроен решительно против «фрагментации» и разобщенности, наблюдаемых в современном ему американском обществе. Производственный конфликт Мэйо рассматривал как показатель патологии организаций, считая, что поиск средств его устранения является одной из главных задач менеджмента. Для Мэйо конфликт между трудом и капиталом был иррациональным, он не признавал никакого оправдания его существованию. По мнению современных социологов менеджмента, эта жажда установления безоблачных отношений на производстве любой ценой представляет одну из наиболее слабых сторон доктрины Мэйо.

Важность коммуникаций между менеджерами и работниками подчеркивалась в работах многих теоретиков менеджмента, среди них Питерс и Уотермен, Крис Арджирис, Нерцберг, Маслоу и другие. Эта идея была подхвачена и Мэйо. В своей книге «Социальные проблемы индустриального общества» он говорит, что проблемы прогулов, большой текучести кадров, несанкционированных забастовок показывают, что мы не знаем, как обеспечить взаимодействие, поэтому сотрудничеству в индустриальном обществе не оставлено ни единого шанса.

Под «социальным искусством» Мэйо понимал умение вступать в коммуникацию с другими людьми и отвечать на их стремления и установки так, чтобы способствовать сотрудничеству. Эта идея уже содержала потенциальную возможность использования реальных стремлений одних людей в интересах других. Затруднение коммуникаций обостряет, по его мнению, отношение между группами внутри нации, особенно между рабочими и менеджерами. Недостаток взаимопонимания распространяется им и на объяснение международных конфликтов124.

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 57 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.