WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 57 |

Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.

Иерархическая колея — это тот путь, по которому — проходя все ступени— следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства.

Между тем есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели. Это достигается следующим образом.

Допустим, что необходимо установить связь между отделом Е и отделом П в предприятии, в котором иерархия может быть изображена двойной лестницей Ж—А—Р.

Следуя по иерархической колее, надо было бы подняться от Е до А, затем спуститься от А до П, останавливаясь на каждой ступени, затем вновь подняться от П до А и спуститься от А до Е, чтобы вернуться к отправному пункту.

Очевидно, гораздо проще и быстрее пройти прямо из Е в П, пользуясь мостком Е — П.

Чаще всего так и поступают.

Иерархический принцип будет соблюден, если начальствующие лица Д и О уполномочат своих соответственных агентов Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения; и положение будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредственно осведомлять своих начальников о том, что они сделали по общему согласию.

Поскольку действия Е и П остаются согласованными и одобряются их непосредственным начальством, постольку их прямые взаимоотношения могут продолжаться; с момента же, когда согласованность нарушается или действия не одобряются начальством,— прекращаются и эти взаимоотношения и вновь устанавливаются по иерархической колее.

Таково фактическое положение в огромном большинстве дел. Оно допускает обычно известную степень инициативы на всех ступенях лестницы.

В маленьком предприятии общий интерес, то есть интерес самого предприятия, легко ощутим, и хозяин, присутствуя в нем, всегда может напомнить об этом интересе тем, кто попытался бы о нем забыть.

В государстве же общий интерес — вещь столь сложная, столь обширная, столь отдаленная, что о нем не всегда имеется отчетливое представление; и хозяин для большинства чиновников есть нечто вроде мифа. И если идея об этом общем интересе не оживляется беспрерывно высшей властью, то она постепенно бледнеет, слабеет, и каждое учреждение начинает считать себя как бы самоцелью, забывая, что оно является лишь колесом в огромной машине, все части которой должны двигаться согласованно; оно изолируется, замыкается и признает лишь одну иерархическую колею.

Применение мостка — просто, быстро, верно; оно позволяет двум агентам Е и П разрешить в одном заседании, в несколько часов такой вопрос, который по иерархической колее пройдет двадцать этапов, обеспокоит много народу, вызовет огромную переписку, заставит потерять недели или месяцы, для того чтобы прийти в конце концов к решению, в общем — менее удачному, чем то, которое можно было получить, поставив в непосредственное соприкосновение Е и П.

Возможно ли, чтобы подобная — смешная и гибельная — практика могла бы теперь быть в ходу К сожалению, в этом не приходится сомневаться, когда речь идет о государственных учреждениях.

Обычно думают, что главной причиной этого является боязнь ответственности. Я полагаю, что это скорее результат недостаточной административной установки руководителей.

Если б глава А требовал от своих сотрудников Б и Л применения в нужных случаях мостка и рекомендовал бы им требовать того же от их подчиненных В и М и т. д., то соответственные навыки и мужественное принятие на себя ответственности появлялись бы одновременно с развитием практики кратчайших путей.

Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка — следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию. Иногда обстоятельства складываются для предприятия очень неблагоприятно. И если служащему приходится, не имея возможности узнать мнение главы предприятия, самому делать выбор между двумя процессами,— у него должно быть достаточно мужества и достаточно чувства независимости, чтобы выбрать тот, который диктуется общими интересами. Но для того чтоб у него было подобное умонастроение, надо, чтоб он к этому был заранее подготовлен и чтоб его начальство подавало ему подобные примеры. Пример должен идти сверху (с.34-36).

Какое важное значение придают в деловых кругах предвидению, об этом можно судить по изречению: «Управлять — это предвидеть». Действительно, если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает — исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть — это уже почти действовать.

Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действительное орудие - это программа действия.

Программа действия — это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это — картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно; это — предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия.

Программа действия зиждется: 1) на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и т. д. и т.д.); 2) на природе и важности текущих операций и 3) на возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.

Подготовка программы действия — одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию.

И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения,— он, в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора.

При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не только ничем не нарушались принципы и правила хорошего управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облегчали приложение этих принципов и правил.

Стало быть, ко всем техническим, коммерческим, финансовым и иным «установкам», необходимым главе предприятия и его сотрудникам для выработки программы действия, должна быть еще присоединена серьезная административная «установка» (с.42-43).

Хороший пример, подаваемый начальником.

Известно, что каждый начальник властен заставить повиноваться себе. Но предприятие обслуживалось бы очень дурно, если бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни репрессий. Существуют другие способы достигнуть более плодотворного повиновения — того, которое является источником самодовлеющих усилий и обдуманных действий.

Иному начальнику удается достигнуть повиновения, активности, усердия и даже преданности без видимых усилий; другому же это никогда не удается.

Среди всех средств воздействия одним из самых могучих является личный пример.

Если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием.

Если он деятелен, мужествен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.

Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всего предприятия в целом.

Это одно из бесчисленных оснований, заставляющих желать всегда хорошего начальника (с.75).

«Общее и промышленное управление» А.Файоль//Управление это наука и искусство:

А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992 – 351 с.

Планирование. Планирование требует прогнозирования событий и построения на основе этого прогноза действующей программы. Прогнозы должны охватывать как можно больший период будущего в зависимости от потребностей организации, хотя прогнозы на 10 лет должны уточняться каждые 5 лет. Одна из важнейших функций руководителя, содержащая в качестве главных компонентов прогнозирование будущего развития и выработку способов реализации этого будущего. В представлении классического менеджмента (Файоль) планы должны быть унифицированы по вертикали, так чтобы задания на нижних уровнях структуры логически вытекали из планов, выработанных на самом верху. Столь же четкая координация планов существенна для единства по горизонтали всех подразделений - производственного, финансового или сбытового. По Файолю, планы следует четко формулировать, чтобы задавать ориентиры, в то же время они должны быть достаточно гибкими с тем, чтобы реагировать на меняющиеся условия окружающей среды Организация работы. Организация работы охватывает упорядочение деятельности, обеспечение материалами и рабочей силой для выполнения установленных заданий. Для этого требуется эффективная координация всех ресурсов фирмы.

Руководство. Руководство включает в себя искусство вести за собой в сочетании с целью привести организацию в движение. Подавать хороший пример, проводить периодические проверки организации, избавляться от некомпетентного персонала и избегать копания в мелких деталях - вот некоторые из рекомендаций Файоля для эффективного выполнения этой функции.

Координация. Координация обеспечивает требуемые единство и гармонию необходимые для достижения целей организации. Файоль считает, что одним из путей достижения этого являются регулярные встречи руководителей и их подчиненных. При правильном выполнении этой функции работа будет идти без помех.

Контроль. Контроль представляет собой наблюдение за тем, чтобы все протекало в соответствии с принятым планом. Эта функция должна охватывать все элементы производственной деятельности: рабочую силу, материалы и операции.

Файоль в значительно меньшей степени, чем Тейлор, уделял внимание операционному уровню и в значительно большей степени придерживался точки зрения общего управления. Создал концептуальную основу для анализа процесса управления. После 2 мировой войны, когда в США начали расти школы бизнеса, концептуальная основа Файоля дала ориентиры на основе которых были написаны многие учебники по менеджменту. Многие ученые развили функции Файоля и потом стали известны как представители школы процесса управления, основы которой несомненно заложил Файоль. Он обратил внимание на необходимость обучению менеджменту.

Файоль верил, что управлению можно научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тренировки. Это была первая всеобъемлющая теория управления. Он создал систему идей, которая могла быть применена ко всем областям управления. И он был одним из первых теоретиков Менеджмента, который выдвинул основные правила для больших организаций.

Деловое администрирование является одним из основных элементов управления персоналом в каждой преуспевающей фирме.

Так, английский исследователь Р. Фэлк в своей работе 1961 г. «Бизнес в управлении» называет семь таких принципов, которые принимают и большинство современных специалистов по организации:

1. Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и перечислить, кто за что отвечает.

2. Каждое отделение, отдел или секция должны иметь одну основную обязанность.

3. Каждое отделение, отдел или секция должны представлять собой организационно целое, руководимое одним административным работником.

4. Число сотрудников, подчиненных одному административному работнику, должно обычно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев.

5. Второстепенные обязанности следует группировать с учетом возможностей, которыми обладают имеющиеся кадры, задачи которых должны быть четко определены.

6. Необходимо проводить различие между непосредственными административными и функциональными обязанностями, причем методы коммуникации для функциональных специалистов должны быть ясно изложены.

7. Необходимо в максимальной степени делегировать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля» 101.

Нетрудно убедиться, что эти принципы содержат в себе ряд положений, сформулированных еще представителями «классической» школы.

3.2. Развитие идей Файоля в работах Л. Гьюлика и Л. Урвика Дальнейшим развитием классической теории управления занимались Лютер Гьюлик102 и Линдалл Урвик103. За основу они приняли файолевские функции управления104, и в конечном итоге административная деятельность включила в себя следующие функции:

1. планирование;

2. организация (создание формальных структур;

3. укомплектование штата;

4. руководство;

5. координация;

6. отчетность;

7. составление бюджета105.

Гвишиани Д.М. Организация и управление, с. Д.Гьюлик уточнил элементы административной деятельности, уделив особое внимание работе с кадрами.

Английский исследователь Л.Ф. Урвик является автором примерно 40 работ и многочисленных статей по вопросам организации управления производством. Ряд лет Урвик был директором Международного института по управлению в Женеве, а затем вице-президентом Британского института управления. Под его редакцией в 1956 г. вышла «Золотая книга менеджмента», в которой содержится много сведений по истории научного управления в разных странах.

Наиболее видные систематизаторы и популяризаторы «классической» теории организационного управления являются Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик. В 1937 г. Гьюлик и Урвик совместно редактировали «Доклады по вопросам науки администрации». Из II разделов в этом сборнике два—«Заметки о теории организации» и «Наука, ценности и общественная администрация» — принадлежат перу Гьюлика и два — «Организация как техническая проблема» и «функция администрации в аспекте работ Анрн Файоля»—написаны Урвиком. Из других произведений этих авторов заслуживают особого упоминания «Административные размышления о второй мировой войне» Гьюлика и урвиковские «Элементы администрации». Гьюлик, кроме того, участвовал в работе Комиссии по административному управлению, созданной президентом Франклином Д. Рузвельтом в середине 30-х годов.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 57 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.