WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 46 |

Собственно, к такому выводу о роли оплаты труда можно прийти уже на основе теоретических рассуждений Маслоу, но у Херцберга они приобрели силуэмпирически доказанного факта. Действительно, зарплата и премии суть гигиенические факторы, или «негативные побуждающие стимулы», ибо при отсутствии денег люди чувствуют себя неуверенно. Однако при наличииденег вовсе не обязательно, что они почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение зарплаты привязывает работника к предприятию (ведьвдругом месте онможетполучить меньше), но не всегда стимулируетувеличение выработки.

В теории Херцберга можно отметить еще одну особенность. Гигиенические факторы — это главным образом коллективные условия деятельности, общие для всех или многих работников на данном предприятии. Мотивацион-ные же факторы касаются лишь каждого в отдельности, действуют на самолюбие индивида. В альтернативе «коллективные и индивидуальные методы стимулирования труда» Херцберг делает акцент на вторых.

Основную задачу Херцберг видел в изменении практики менеджмента — реорганизации рабочих мест и улучшении стиля руководства. Он полагал, что работа должна быть перестроена таким образом, чтобы дать индивиду больше свободы и психологической компенсации за однообразное и монотонное выполнение. Его идеи легли в основу программы «обогащения труда» и внедрены в сотнях компаний.

Применение твории Херцберга Теорию Херцберга можно успешно использовать в практике управления. Для этого социолог или консультант по управлению должен построить два профиля — условий работы и содержания работы. Улучшение условий работы снижает уровень неудовлетворенности. О том, в какой степени работники удовлетворены условиями работы, можно выяснить обычным социологическим опросом. Лучше всего его проводить на отдельных участках предприятия, где все работники трудятся приблизительно в одинаковых условиях. Нельзя соединять в один профиль оценки условий работников литейного цеха, сборочного участка и конструкторского бюро.

В социологическую анкету надо включить все наиболее характерные показатели условий работы на данном участке: наличие шума, загазованности, вибрации, монотонности, травматизма, душевых, раздевалок, комнат отдыха, своевременное обеспечение сырьем, инструментами, документацией, уровень зарплаты, взаимоотношения по вертикали и горизонтали, социальную политику компании и т. д. В литературе эти показатели описаны достаточно подробно. Один показатель — это один вопрос анкеты.

Пример: «Скажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены безопасностью труда на Вашем участке Попытайтесь выразить свою удовлетворенность по пятибальной шкале, где 5 (отлично) означает полную удовлет-воренность, 4 (хорошо) относительно высокую удовлетворенность, и так до 1 (полная неудовлетворенность)». По этому образцу можно придумать вопрос для любого показателя.

Данные опроса надо обработать на компьютере и усреднить, а затем проанализировать.

Лучший инструмент анализа — график. По горизонтали в виде точек. указывайте все показатели условий труда (одна точка — один показатель), по вертикали — оценку удовлетворенности в баллах. Допустим, загазованность получила 2, вибрация — 5, отношения с товарищами — 4, социальная политика — 2, зарплата — 3 балла и т. д.

Соедините все точки линией и вы получите профиль условий работы.

Как его интерпретировать Чем дальше показатель отстоит от 5, тем меньше удовлетворенность, значит, тем больше придется поработать администрации для того, чтобы подтянуть его к высшей оценке. Самые низкие оценки в нашем примере получили загазованность и социальная политика. Ими больше всего неудовлетворен коллектив участка. Это «слабые места» производства. Их необходимо устранить. Профиль обнажает все слабые места участка или цеха, показывает, в каких направлениях надо действовать администрации.

А действовать ей придется обязательно, ибо до тех пор, пока на участке не устранена неудовлетворенность теми или иными аспектами условий труда, нечего мечтать о повышении производительности труда. Неудовлетворен-ность условиями — мощный барьер.

Его надо устранить.

Точно так же строится профиль содержания работы. Иными будут показатели, но шкала та же. Высокие оценки показывают высокий уровень удовлетворенности. Как и раньше, они могут быть разными. Но, как показывает практика, различия между ними не так значительны, как между аспектами условий труда. Иначе говоря, мотива-торы более гомогенные, а гигиенические факторы — более гетерогенные показатели.

Если на данном участке производства практикуется демократический стиль руководства, то он скажется на всей атмосфере в коллективе. Респонденты отметят, что с ними советуются и им доверяют, что высоко ценят их вклад в общее дело, продвигают по заслугам и т. д.

Иначе говоря, все показатели имеют тенденцию возрастать в одинаковой или почти одинаковой пропорции. Напротив, при авторитарном стиле все показатели дружно поползут вниз.

Правда, на практике чаще всего встречаются смешанные типы руководства, сочетающие элементы того и другого стиля. Здесь профиль еще более полезен, он выясняет, к какому именно стилю тяготеет лидер и как он стимулирует производительность труда.

Теория стилей руководства Д.Макгрегора В таком же, преимущественно утилитарном, духе действовали Дуглас Макгрегор, разрабатывая свои «теорию X» и «теорию Y». Получившие широкую известность благодаря популяризации их Макгрегором на различных семинарах, конференциях и курсах по проблемам управления, они были разработаны в 1957 г. Поллард считает идеи Макгрегора, изложенные в его книге «Человеческая сторона предприятия», «самым смелым вызовом традиционной парадигме американского менеджмента» [118, с.222].

Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде. Вместо анализа объективно сложившейся ситуации на предприятии, выявления промахов в управлении менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работников, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был якобы характерен для тейлоризма.

Авторитарный стиль руководства Макгрегор назвал «теорией X». Основной ее предпосылкой является пред-положение о том, что среднетипичный человек не любит работы и стремится по мере возможностей ее избегать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль и угрозу наказания. Индивид не способен внести позитивный вклад в успех предприятия, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие материальные потребности. Большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности [109, с.33—34].

Хотя по сравнению с двадцатыми годами в СИТА заметно улучшение в отношениях между рабочими и пред-приятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от «теории X». На практике она остается преобладающей моделью стиля руководства.

Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретноисторических и социально-экономических условий в СШАво второй половине XX века необходим новый подход, названный им «теория Y». Ее исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения; при достижении целей организации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связанного с ним вознаграждения. При соответствующих усло-виях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи большинству людей [109, с.47—48].

Принятие на вооружение негативной концепции («теория X») означает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, подавление инициативы детальным, мелочным контролем. Позитивная концепция («теория Y»), предполагающая осуществление менеджером общего контроля и привлечение работников к управлению, больше соответствует демократическому стилю руководства.

Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращается внимание, является то, что «теория X» и «теория Y» не носят исследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это происходит на самом деле. Прежде всего они имеют рекомендательное значение, ибо говорят о том, как это нужно делать. Суть концепции — установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.

Авторитарный руководитель — не обязательно тот человек, который сознательно считает своих подчиненных ленивыми, инертными существами, способными подчиняться лишь окрикам и угрозам. В действительности многие менеджеры вполне реально воспринимают людей такими, какие они есть на самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчиненными так, как описано в модели авторитарного руководителя. Причем это не всегда может зависеть от общественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуют автократические методы управления.

Иногда за внешней развязностью у них действительно скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситуациях не человек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает человека. И выбор бывает независимым от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели могут стать неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины, некомпетентность руководителя или подчиненных.

Диагностика и внедрение Поскольку концепция Макгрегора носит ярко выраженный инструментальный характер, то перед тем, как компания вознамерится перестроить систему управления, она должна продиагностировать реальные условия и ответить на ряд вопросов:

1) каково отношение к подчиненным в компании (уровень доверительности, вовлечения в принятие решений, развитие инициативы);

2) соответствует ли производительность труда ожидаемой уровню (возможно, что она достаточно высока и реорганизация не требуется);

3) каковы состояние трудовой дисциплины и потери рабочего времени из-за отсутствия служащих на работе, забастовок, вынужденных простоев и т. п.), каков организационный климат в целом.

Зная реальное положение, менеджеры могут строить свои отношения, исходя либо из «теории X», либо из «теории Y». Они не обязательно должны быть альтернативными, исключающими друг друга. На практике встречаются и смешанные типы, с элементами того и другого стиля. Кроме того, менеджер может менять свою концепцию управления в зависимости от сложившейся ситуации, внешней конъюнктуры, фазы развития пред-приятия, переходя от авторитарного к демократическому стилю, либо наоборот.

Следует понимать, конечно, что обе теории стилей управления Макгрегора отражают только предположения и умозрительные заключения относительно природы трудовой деятельности и не подкреплены соответствующими эмпирическими исследованиями. Спустя некоторое время после публикации своей работы Макгрегор убедился в том, что его концепция часто получает ложное истолкование.

По мнению Макгрегора, «теория X» объясняет последствия применения определенной стратегии менеджмента, описывает природу человека. Искажение концепции, по видимому, и обусловлено смещением двух различных аспектов.

Принятие менеджментом одной из двух теорий создает соответствующие организационный климат, структуру управления и социальную политику. Когда людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные ценности или потребности («теория X»), они соответственно и ведут себя: апатично или пассивно, не желая принимать на себя ответственность, сопротивляются нововведениям, охотно поддаются демагогии. Для ис-правления стиля руководства в компании консультанты по менеджменту рекомендуют вначале подробно описать содержание работы, структуру и распределение заданий, а затем изменить систему коммуникаций и применять но-вые методы материального и нематериального поощрения.

Центральным вопросом устранения негативных последствий «теории X», по мнению С.Кук, нужно считать установление высокого, но обоснованного уровня требовательности к работнику. Это стимулирует его к дос-тижению и раскрытию своих способностей, к повышению трудового вклада. Контроль за подчиненными в таком случае должен быть ограниченным, допускающим минимальное вмешательство менеджеров в их деятельность. В конечном счете, пусть не сразу, но практикование «теории X» ведет к падению экономической эффективности компании [76].

Конечно, в концепции Макгрегора немало ограничений. Так, в связи с интенсивными нововведениями на современных предприятиях возникают не предусмотренные «теорией X» трудности. Первая реакция менеджеров на проблемы, возникающие в ходе внедрения нововведения, — стремление вернуться к старым методам управления. Не получив сиюминутных результатов, либо не получив того, что ожидали, начинают старое ценить выше нового.

Взаимосвязь теорий Между теориями Маслоу, Херцберга и Макгрегора существует логическая взаимосвязь и преемственность. Как уже подчеркивалось, два высших уровня потребностей Маслоу (престижные и духовные) соответствуют шести мотиваторам Херцберга, описывающим содержание работы. В свою очередь, трем другим уровням потребностей Маслоу (физиологическим, экзистенциальным и социальным) соответствуют десять гигиенических факторов Херцберга.

Аналогичное соотношение можно обнаружить между теориями Маслоу и Макгрегора. В частности, «теория X» соответствует двум низшим потребностям Маслоу (физиологическим и экзистенциальным). «Теория Y» соответствует трем высшим потребностям в иерархии Маслоу. Нетрудно заметить, что два высших и два низших уровня иерархической теории потребностей Маслоу входят и в теорию Херцберга, и в теорию Макгрего-ра (в соответствующие разделы). А вот социальные потребности занимают особое положение. В теории Херцберга они включены в число «гигиенических факторов», а у Макгрегора они отнесены к «теории Y».

Содержательно гигиенические факторы Херцберга описывают авторитарный стиль, т. е.

«теорию X» Мак-грегора. И они могли бы полностью совпасть если бы не социальные потребности. Они включены в «теорию Y». Почему Макгрегор классифицировал потребности Маслоу таким образом Дело в том, что социальные потребности отражают коллективную природу людей, стремление общаться, вза-имодействовать, развивать межличностные отношения в группе.

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.