WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 46 |

сначала нашли двоих, которые дружили между собой, а те уже по своему усмотрению подобрали партнеров. Всех специально обучали и внушали уверенность в конечном успехе [104, с. 172]. Понятно, что если вначале задать те свойства, которые нужно получить в конце, то успех гарантирован. Но в иных условиях его могло и не быть, как не достиг Мэйо успеха в эксперименте с группой мужчин: они упорно придерживались низких норм выработки.

Вопросы к главе 1. Что обнаружил Мэйо в своем первом эксперименте в Филадельфии и на что он не обратил внимание 2. Какие этапы выделяются в Хоторнских экспериментах и каковы их характерные черты 3. Какова роль рестрикционизма во влиянии «человеческого фактора» Э.Мэйо на производительность 4. Что такое неформальные нормы поведения Объясните на конкретных примерах:

производственная бригада, воинское подразделение, группа преступников, научный коллектив.

5. Чем отличаются контролируемые факторы от неконтролируемых 6. Согласны ли вы с утверждением критиков о том, что в ходе Хоторнских экспериментов открытия «человеческих отношений» не произошло Ответ аргументируйте.

Конкретный пример. Эксперимент на предприятии «Вольво» Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты.

«Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 50—60-е годы компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узко специальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и вести централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Кроме того, возникли серьезные трудности с обеспечением производства, возросла текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпустил первую продукцию.

Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным продуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого постав-лялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15—20 человек в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей площадью в тыс м2. Менеджеры намеревались организовать своеобразные микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер —достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабочему проводить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20—30 мин., зато каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции производилось поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-то одном месте для выполнения всего комплекса операций. Эти процессом охватывалась одна треть всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались группы с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый «инструктор». Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации, теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% всей информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии.

Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Хотя эффективность нового конвейера осталась той же, что и у старого, но сократилось число супервайзе-ров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном регионе, жители, которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно вырос, измени-лись требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.

Источник: New forms of organisation. ILO. Geneva, 1979. Vol. 1. Pp. 27—31.

Вопросы к примеру 1. Как вы думаете, к какой парадигме — классической школе или школе «человеческих отношений» — следует отнести эксперимент в «Вольво» 2. Попытайтесь провести параллели между Хоторнскими экспериментами и описанным в примере шведским опытом нововведения. Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается 3. Повлияли ли объективные факторы — обстановка в стране и регионе — на результаты американского и шведского экспериментов Сказалась ли безработица на результатах экспериментов 4. Чем различались цели нововведения в Хоторне и Кальмаре 5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе 6. Каким образом удалось решить проблему рестрикционизма в данном эксперименте Чем такое решение отличается от подхода Тейлора 7. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись 8. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы также, как Э.Мэйо, т. е. ограничили бы эксперимент одной группой или цехом.

Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво» Ответ аргументируйте.

Глава 19 ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Итак, Хоторнские эксперименты заложили основы современного менеджмента. Э.Мэйо нашел самый убеди-тельный способ — экспериментальный, — чтобы доказать наличие тесной связи производительности труда и участия рабочих в принятии решений, касающихся выполняемого задания, т. е. участия в рамках рабочего места.

Главный теоретический вывод Мэйо гласил: предприятие представляет собой социальную систему, со-стоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение.

На смену модели «экономического человека», который ради высокого заработка готов терпеть плохие условия труда, продолжительный рабочий день, высокую интенсивность и монотонность труда, пришла концепция «человеческих отношений». Во главу угла были поставлены интересы, потребности и экспектации (ожидания) индивида, а также групповые нормы и ценности.

Зарождение новых подходов Однако новая теория не сразу произвела переворот в практике менеджмента.

Экономическая обстановка 30-х годов не способствовала проникновению «человеческих отношений» в промышленность. США переживали послед-ствия великой депрессии начала 30-х годов: обострились проблемы занятости и гарантии работы, выстроились бесконечные очереди у бирж труда и пунктов по раздаче пищи безработным, произошел рост забастовочного движения. А затем США вступили во Вторую мировую войну. И лишь после ее окончания психологи, антропологи и социологи проводят эмпирические исследования мотивации и поведения людей на производстве. Хоторнские эксперименты послужили только прологом, однако настоящий расцвет «гуманистического менеджмента» приходится на вторую половину 50-х и начало 60-х годов. В этот период в стране разворачивается широкая сеть курсов повышения квалификации промышленников и бизнесменов. Они начинают осознавать уникальную ценность человеческого фактора среди всех ресурсов производства [92, с.287].

Лишь спустя 15—20 лет после Хоторнских экспериментов в США появляются теории, сопоставимые с ними по своему значению и фундаментальности. Это теории А. Маслоу, Ф.Херцберга и Д.Макгрегора, новизна и фундаментальность которых были столь велики, что в 70—80-е годы возникло сравнительно немного новых идей в менеджменте. Надо согласиться с мнением И.Берга: современная версия доктрины «человеческих отношений» не есть открытие ее заново или существенная переориентация того, что было раньше.

Движение за «человеческие отношения» никогда не умирало, и вряд ли найдется хотя бы один из нескольких миллионов выпускников школ бизнеса за последние 30—40 лет, кто не знал бы основ поведенческих наук, кто не был бы знаком с проблемами удовлетворенности трудом, мотивации и производительности [ 65, с. 11 ].

Большинство современных концепций в области менеджмента восходят к трудам профессоров Гарвардской школы бизнеса 30-х годов. Хоторнские эксперименты заканчиваются в 1932 г., а спустя еще примерно 10 лет появляется фундаментальная теория Маслоу.

Структура теории потребностей Д.Маслоу Первым, кто осознал конституцию и законы построения человеческих потребностей, был А.Маслоу. Во-пер-вых, он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т. е. актуаль-ность ее для индивида). Во-вторых, Маслоу правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию.

Это доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными.

Автор одной из самых распространенных теорий мотивации — американский психолог Абрахам Маслоу (1908—1970) — опубликовал свою концепцию в 1943 г. Благодаря своим уникальным объяснительным возможностям она послужила основой практически для всех позднейших моделей мотивации труда, нашла воплощение в ряде организационных нововведений (например, в проектах «обогащения труда»). Принято считать, что Маслоу сделал самый значительный вклад в творческое развитие наследия Мэйо. Но почему его теория называется иерархической Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии — от «низших» (материальных) до «высших» (духовных):

— физиологические и сексуальные потребности — в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе. Их еще называют витальными потребностями;

— экзистенциальные потребности, или потребности в безопасности своего существования.

Они распадаются как бы на два разряда— физические и экономические. Физическая безопасность— это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Выражаясь более широко, т. е. экзистенциально, речь идет об уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума, а также в стремлении избежать несправедливого обращения. Экономические потребности обретаются в сфере труда; это потребность в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок);

— социальные потребности проистекают из нашей стадной природы. Мы жаждем дружбы и привязанности, принадлежности к коллективу или группе, общения, участия в формальной или неформальной организации, заботе о другом и внимании к себе, помощи близких;

— престижные потребности — в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, независимости, признании и высокой оценке. Их еще называют потребностями в оценке, или эго-истическими потребностями, ибо они ориентированы на самого индивида;

— духовные потребности — в самовыражении через творчество. Это потребность реализовать все, на что ты способен.

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.