WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 46 |

Уроки военного предпринимательства Так, мобилизация немецкой армии под руководством Мольтке разворачивалась по заранее разработанному плану, с точностью до одного дня подвозились ресурсы и боеприпасы, расквартировывались и передвигались воинские подразделения. Производительность такого делового предприятия, имеющего не гражданские, а военные цели, доходила до 100%. А мобилизация проигравшей ей французской армии не поднималась выше 86% [59, с.23].

«Для Мольтке, — пишет Эмерсон, — война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприя-тием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил уплату. Он взял с французов законной прибыли на дело-вую операцию, аннексировал две провинции — Эльзас и Лотарингию» [59, с.24]. «Мы не знаем ни одного случая, — делает вывод Эмерсон, — когда какое бы то ни было американское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную чистую и валовую прибыль» [59, с.23].

Эмерсон приводит в пример крупнейшие сооружения США— Панамский канал, железнодорожные вокзалы, морской канал и метро в Нью-Йорке, иронически называя их «американскими чудесами света» за бессмысленную трату денег. Например, вокзалы, стоившие 300 млн долл., не разрешили, а только усугубили транспортную проблему [59, с.53—56]. То же и на промышленных предприятиях — чрезмерное количество оборудования, раздутые штаты, неэффективная организация и управление. Американскую организацию труда Эмерсон считает позорно неэффективной. «Производительность труда мужчин призывного возраста по всей стране не превышает в среднем 5%, производительность материалов и оборудования не доходит до 30%» [59, с.29].

Менеджер, согласно Эмерсону, должен внимательно изучать историю и современность, чтобы, найдя уроки бесхозяйственности и расточительности, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у истории умению организовывать деловое предпринимательство. Урок Мольтке и Бисмарка поучителен. Победу им принесли не деньги, ибо Франция была богаче и пользовалась значительными кредитами. Войну выиграли не муштра или тактическая подготовка немецкой армии и не военная техника. В этом Германия уступала Франции.

«Войну выиграли не качества немецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успехов и в том случае, если бы он применял свои принципы не к германской армии, а к итальянской, австрийской... Германские рекруты не были воодушевлены никаким особым энтузиазмом и вообще по воинскому духу стояли ниже среднего уровня евро-пейской армии» [59, с.25].

Подобные слова мог бы произнести не только Эмерсон. Многие американские менеджеры в то время думали также. Они были уверены, что никудышной является та организация, успехи которой зависят от таланта или гениальности руководителя. Хорошая организация — прежде всего эффективные принципы управления, при-меняемые средними по способностям руководителями к средним же рабочим.

Во всемирной истории действуют не короли или политические деятели, а толковые или бестолковые орга-низаторы, имеющие на вооружении эффективную или неэффективную концепцию управления, часто рискующие, терпящие неудачу или добивающиеся успеха, но всегда четко знающие, какую цель они преследуют и какую выгоду получают. Поражение исторических лидеров — это поражение их концепции, подхода, образа мысли и принципов организации.

Уроки японского бизнеса История, прочитанная для менеджера, — наглядное пособие, с помощью которого организационное искусство постигается в его динамике и на конкретных примерах. Самый блистательный и поучительный пример рациональной организации показывает нам даже не Пруссия эпохи Бисмарка и Мольтке, а Япония, так как «японцы на протяжении одного поколения фактически создали великую державу из ничего» [59, с.25]. И случилось такое за сто лет до нынешнего «японского чуда», поражающего воображение наших современников.

Еще в 1867 г., когда несколько самураев решили покинуть свою родину, направившись к Мольтке поучиться принципам эффективного управления, Япония являла собой отсталое феодальное государство. Их целью было перестроить Японию на рациональных началах.

Через 30 лет Япония с ее сорокамиллионным населением в военном деле превзошла Китай и Россию, а в области организации производства — даже Соединенные Штаты. Таким образом, еще в конце XIX века американцы заговорили о вызове, брошенном им японцами.

В 70—80-х годах XIX века в Японии появился государственный деятель, о котором позже стали говорить как об организаторе национального менеджмента, крупном предпринимателе и бизнесмене. Его имя — Эйши Шибузава (1840—1931). По мнению Друкера, он первым поднял фундаментальный вопрос о взаимоотношении целей делового предпринимательства и целей общества, потребностей бизнеса и индивидуальной этики. Он по-ставил на систематическую основу подготовку специалистов в области менеджмента. Нынешний экономический подъем во многом базируется на идеях, высказанных в его работах [82, с.23].

Два типа организации Эволюция человеческого общества у Г.Эмерсона разворачивается через противоборство двух типов орга-низаций. Первый — военно-разрушительный, второй — экономическисозидательный, или функциональный. Экономическая жизнь первобытного общества — стихия налетов, завоеваний, наездов, морского и сухопутного разбоя, наконец, работорговли. Это исторический период, когда в экономической организации общества господствовали не мирные, а военные методы получения и дохода и прибыли.

История после Мольтке, который первым продемонстрировал, что и к военному делу можно подходить как к экономическому мероприятию, — это история функциональной организации.

Если прежде общество достигало экономического процветания во многом за счет военных разбоев, то теперь к военному делу подходили как к дело-вому предпринимательству.

Перестроив армию по образцу экономического предприятия, фельдмаршал Мольтке открыл новую страницу в человеческой истории. С него начинается поворот от регрессивных к прогрессивным методам организации.

Оба типа организации — военный и функциональный — стары как мир. Мы унаследовали их от своих животных предков вместе с функциями воспроизводства жизни, дыхания, удаления продуктов обмена веществ [59, с.31]. Растение дает нам образец функциональной организации. В борьбе за существование оно не уничтожает себе подобных, но взаимодействует с ними, находясь в гармонии с окружающей средой. Напротив, животное — агрессивный тип организации, в борьбе за выживание оно полагается лишь на случайную и ограниченную помощь особей своего же вида. Животное, не верящее никому, живет разрушением, поедая растения и других животных. Животные — хищники олицетворяют «военно-разрушительный» тип организации, в противоположность растениям, представляющим разновидность производительной организации.

Пирамида беспорядка Эмерсон увидел хищнический тип организации в деловом предпринимательстве США начала XX века. Его характерные особенности: истребление природных богатств, мания количественных показателей, произвели безответственность в руководстве. Перечисленые пороки пронизывают социальную пирамиду снизу доверху. На нижних этажах «мастера обирают рабочих, вымогают у них взятки, развращают их жен, разрушают их семейную жизнь» [59, с.37]. Люди, как животные, поедают друг друга и при этом разрушают окружающую среду и растрачивают сырьевые источники. Вот наиболее яркие примеры:

«Один машинист вылил на землю целый галлон нефти стоимостью в сорок центов, чтобы можно было положить заплату на пятицентовый бидон». Или: «Недавно я видел, как артель рабочих во главе с дорожным мастером засыпала грязью и мусором тридцатифутовый стальной рельс только потому, что это было менее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место» [59, с.49].

А что творится на среднем уровне пирамиды «Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением нео-пределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руково-дители» (59, с.57]. «На железных дорогах и в заводских цехах, на больших и мелких предприятиях, всюду мы сталкиваемся с тем же тоннажным фетишизмом: систематической перегрузкой заводов лишним оборудованием, систематическим раздуванием штатов и расточением материалов:

шпалы гниют, топливо используется с колоссальными убытками, служащие не заинтересованы в деле» [59, с.65—66]. «Одно строительное предприятие, — приводит пример Эмерсон, — заказывает нужные детали прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются... вовремя; ведь они сильно повышают тоннаж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздывают на целые недели и даже месяцы» [59, с.68]. Другое предприятие настолько увлеклось валом, что ему пришлось открыть несколько дополнительных заводов по переработке никому не нужных полуфабрикатов — фасонного и сортового железа — в готовые изделия [59,с.67].

Мания тоннажа Эмерсон говорит о типичности подобных случаев. Хищническая практика, действительно, вошла в систему — систему, ориентированную на ложные цели и построенную на неэффективных принципах. Важнейшие проблемы производительности решаются наспех, по вдохновению. Американские менеджеры, охваченные манией тоннажа словно золотой лихорадкой, никак не могут осознать, что при такой системе — если хаос и анархию на производстве можно назвать системой — «расходы растут в геометрической, а доходы — только в арифметической прогрессии» [59, с.78].

Так что же такое эффективное управление, которое можно противопоставить военноразрушительному типу организации Принципы производительности просты и очевидны, они появились за миллионы лет до зарождения жизни на земле. Поскольку в них нет ничего особенно сложного, то они доступны даже среднему руководителю, ибо «правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения» [59,с.2б].

Работа производительная и напряженная Главное, что надо сделать, это выяснить разницу между работой напряженной и работой производительной. «Рузвельт всегда был апостолом крайнего напряжения, Но напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные.

Работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях...

Напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при усилиях ненормально тяжелых» [59, с.35—36].

Крупные результаты — грандиозные сооружения и величественные стройки — могут служить целью только для неэффективного управления. Ибо они всегда достигаются при сверхчеловеческом напряжении. Подобные предприятия не могут быть науко- и интеллектуалоемки-ми, они — памятник массового приложения физического труда и неразумной траты материалов, узаконенного расхищения природных ресурсов. Не имеет значения, как вы расхищаете недра страны — возводите ли грандиозные сооружения на месте или экспортируете сырье в дальние страны. И в том, и в другом случае вы лишний раз доказываете, что вашу страну нельзя считать индустриально развитой, а организацию управления — функциональной.

Такой страной в начале XX века и являлись, по мнению Эмерсона, Соединенные Штаты.

Экспорт состоял из таких продуктов, как нефть, каменный уголь, руда, а импорт — из предметов квалифицированного труда. Ввози-мые страной химические изделия являются лишь побочными продуктами производства, которые при неэффективной организации обычно выпускаются в воздух. Предметы роскоши, стекло, фарфор, которые ввозят-ся в США, «стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делаются, — и следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих», квалификации и ремесленных навыков [59, с.62].

На принципе напряжения — главном принципе военно-расточительной организации — основана поштучная оплата труда. «Наоборот, нормированные выработки и премиальная система, — пишет Эмерсон, — основаны на принципе производительности... Поштучная оплата — это возвращение к уровню дикаря; нормирование выработки — это шаг в будущее» [59, с. 39].

Научное нормирование — лишь один из двенадцати принципов производительности. Кроме него у Эмерсона есть принципы здравого смысла, компетентности, скоординированности действий, производительности, дисциплины, профессионального отбора и другие. Все они, говорит Эмерсон, — петли единой сети, сплетенные так прочно, что применение одного требует использования всех других. Кроме прочной связи, принципы Эмерсона обладают еще одним качеством: их применение в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления. Так оно и есть: чтобы следовать философии Эмерсона, надо отказаться от устаревших истин управления.

Вид на управленческую пирамиду снизу Например, надо отказаться смотреть на управленческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчиненный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом же деле «начальник существует только для того, чтобы делать производительную работу подчиненного — работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого отношения не имеет» [59, с.39]. В том нет ничего необычного, ведь и человек обслуживает станок, который производит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства.

Но если современное производство построено так, что главное в нем — оборудование, а основная обязанность рабочих — обслуживать его, то почему же современное управление должно строиться иначе — задается вопросом Эмерсон. Управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху [59, с.42].

«Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, адля обслуживания тех, кто работает ниже» [59, с.40].

Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамента этой пирамиды. Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку, его цель — обслуживать нижестоящих. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менеджмент, существуют не сами для себя, а ради удовлетворения нужд потребителей. Паровозы и вагоны существуют только ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной. Если Эмерсон, как и другие представители «научного менеджмента», говорит о функциональной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабочего, т. е.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.