WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 31 |

ЛОВУШКА ХАОСА ЛОВУШКА ХАОСА Плюсы + Творчество Предупреждающие сигналы Источник + Инновационные • Культура, хаоса продукты разрушающая и услуги правила Концентрация на том, чтобы быть • Свободная инновационным структура и творческим Минусы • Случайные - Неразбериха коммуникации - Нереализованная стратегия - Потерянный рынок или технологическая позиция Мало структурированные предприятия действительно часто представляют собой очень творческую среду, они часто имеют репутацию мест, где интересно работать. Но не менее часто такие предприятия просто не в состоянии осуществить свои творческие стратегии. Нередко они описываются отраслевыми аналитиками как «непоследовательные» или «никогда не выполняющие своих обещаний». Другими словами, мало структурированные предприятия известны слабой реализацией своих стратегий.

Как менеджеры могут определить, что их предприятие попало в ловушку хаоса Следующие три общие черты позволяют поставить такой диагноз:

- Корпоративная культура, разрушающая правила. Инновационные предприятия, попавшие в эту ловушку, обычно управляются людьми, которые нуждаются в предельном раскрепощении. Для них не только приемлемо, но и предпочтительно разрушать любые правила, которые существуют.

- Свободная структура инновационного предприятия, которая выражается в нечеткой постановке ключевых целей или в форме двусмысленных приоритетов, неуказанных сроков исполнения, размытой последовательности решений. Иногда структура хотя и существует, но полностью игнорируется;

иногда она просто не существует, потому что либо никто не создавал ее, либо никто не хочет ее существования.

- Случайная коммуникация. Несмотря на высокую интенсивность коммуникационных потоков, коммуникации на предприятии могут не иметь никакой модели. Обсуждения носят случайный характер, их темы хаотично сменяют друг друга.

Примечание [О.П.123]: К В противоположной ситуации, когда предприятия слишком структурированы, чему ведет излишняя возникает другая ловушка - бюрократическая. В нее часто попадают организации, жесткость управления инновационным предприятием менеджеры которых концентрируются на иерархии, уделяют основное внимание графикам, планированию ключевых событий, течению и ходу производственных процессов, описаниям производственных процедур. При этом часто недостаточно внимания уделяется разработке самих продуктов и услуг.

Рисунок 15.

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ЛОВУШКА БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ЛОВУШКА Плюсы + Контроль Предупреждающие над процессом сигналы Источник • Культура бюрократии + Эффективность следования правилам Концентрация на структуре • Жесткие и процессе структуры Минусы и процессы - Потеря гибкости • Формальные коммуникаци- Низкая инновационность онные каналы - Предсказуемые стратегии Концентрация на процессах и структурах на определенных этапах может иметь позитивное воздействие. Например, пересмотр определенных процессов в результате реинжиниринга производственной деятельности часто вызывает повышение конкурентоспособности инновационного предприятия. Внимание к структуре может быть и результатом предпочтения, отдаваемого развитию систем контроля как черты корпоративной культуры. Дисциплина структуры может использоваться и для успешного ведения конкурентной борьбы. Во всех этих случаях цель – эффективность, а не гибкость.

Предприятия, попавшие в бюрократическую ловушку, могут успешно реализовывать, выполнять свои стратегии. Они могут иметь репутацию стабильных, надежных компаний, выходящих на рынок с запланированными новыми продуктами и услугами. Однако более часто таким организациям не удается схватить возникающие стратегические возможности на новых рынках, разработать свежие бизнес модели.

Эффективность и контроль доминируют в таких организациях над адаптацией. В результате такие предприятия часто критикуют за «черствые» предсказуемые стратегии, которые отвечают вчерашним, а не сегодняшним потребностям покупателей.

Как менеджеры могут обнаружить, что их предприятие попало в ловушку заорганизованности, слишком сильной структуры Можно выделить три общие черты такой ситуации:

- Культура следования правилам. На таких предприятиях часто источником гордости среди служащих является аккуратное следование правилам. Иерархия и процедуры рассматриваются как символы компетентности и эффективной дисциплины. Ценятся предсказуемость и контроль. Изменение же – это раздражение, неприятность, поскольку оно нарушает правила, расстраивает и выводит из равновесия.

- Жесткая структура. На таких предприятиях аккуратно разработаны организационные схемы, выработаны правила для каждого случая, тщательно описаны все виды работ (например, в форме должностных инструкций). Часто процессы определены настолько четко, что большинство служащих могут объяснить шаг за шагом процедуры их деятельности.

- Коммуникации обычно осуществляются по формальным каналам. Если не существует формального повода, формальной причины для коммуникации, то она вряд ли и состоится.

Немало инновационных предприятий попадают либо в бюрократическую ловушку, либо в состояние хаоса. Те, кому удается избежать этой западни, как правило, импровизируют, полагаясь на простую структуру и интенсивные коммуникации в реальном времени, что позволяет реализовывать намного более сложное и адаптивное поведение (см. рисунок 16). Импровизационный бизнес обычно создает продукты и услуги, которые были непредсказуемы, но при этом успешно признаны рынком.

Рисунок 16.

НАВИГАЦИЯ НА РУБЕЖЕ ХАОСА: ИМПРОВИЗАЦИЯ НАВИГАЦИЯ НА РУБЕЖЕ ХАОСА: ИМПРОВИЗАЦИЯ Управленческая практика:

Результаты:

• Воспитывать культуру частых Ключевые изменений в контексте небольшого понятия: • Самоорганизуючисла жестких правил.

щееся поведение • Адаптивная • Сохранять для большинства видов • Хорошо позициокультура деятельности свободное конструированированные, но ние, но полагаться на основные иногда неожидан• Полуструктуры структурные пункты относительно ные продуктовые приоритетов, сроков и ответственности линии • Коммуникации за основные результаты.

в реальном • Сложные и времени • Создавать каналы для коммуникаций непредсказуемые в реальном времени.

стратегии Инновационные предприятия, способные успешно осуществлять стратегии КНО путем импровизации, т.е. навигации или управления организацией на рубеже хаоса, как правило, характеризуются следующими общими чертами:

- Адаптивная культура. Менеджеры таких предприятий ожидают и постоянно готовы к изменениям. Изменение – норма, а не исключение.

- Полуструктуры. Хотя такие организации слабо структурированы, менеджеры четко отслеживают небольшое количество ключевых структурных пунктов, таких как ключевые приоритеты, сроки исполнения, ответственность за основные результаты.

- Коммуникации в реальном времени. Импровизационный бизнес характеризуется поразительно интенсивными коммуникационными потоками в организации, отличительной чертой которых является концентрация на коммуникациях в реальном времени.

Примечание [О.П.124]: Ка Исходя из этого, могут быть сделаны следующие рекомендации по изменению к достичь оптимальной управленческой практики инновационных предприятий. Если управление гибкости управления инновационным предприятием первоначально построено на жестком следовании правилам, тогда менеджерам необходимо поработать над тем, чтобы дать сотрудникам своего предприятия свежее представление о роли изменений. Для этого некоторые инновационные предприятия даже идут на обучение своих сотрудников музыкальной или драматической импровизации, чтобы убедить их, что они могут преуспеть в мало структурированной, ориентированной на изменения среде. Другими словами, в этих случаях важно развивать тренинг, который позволил бы сотрудникам организации попрактиковаться находить решения для неожиданных ситуаций.

Если же, напротив, инновационное предприятие не имеет структуры, тогда задача менеджеров заключается в том, чтобы убедить сотрудников, что определенная слабая структура может действительно улучшить условия для их творчества. И для этой цели, например, некоторые американские инновационные предприятия прибегают к обучению сценической и музыкальной импровизации, давая понять своим сотрудникам, что даже высоко творческие группы только на первый взгляд кажутся полностью дезорганизованными, на самом же деле они структурированы в малом количестве решающих направлений.

Кроме усилий, направленных на изменение корпоративной культуры, менеджерам инновационного предприятия, как правило, необходимо уделить внимание пересмотру структуры организации, чтобы импровизация как ключевой строительный блок стратегии конкурирования на острие стала осуществимой. Если инновационное предприятие имеет сильную структуру, то, как правило, необходимо что-то «демонтировать» в ней. Обычно первыми кандидатами на исключение являются структурные пункты, связанные со сроками и ответственностью достижения малозначительных целей. При этом большинство менеджеров находят более эффективным быстрый «демонтаж» структуры, чем медленный «ползучий» ее пересмотр.

Если же структура инновационного предприятия, напротив, близка к хаосу, то необходимо ввести порядок ответственности для ключевых видов деятельности и задать сроки достижения основных результатов. Особое внимание при этом рекомендуется уделить тому, чтобы все сотрудники понимали реальность структурных изменений, а не воспринимали их как безосновательные фантазии.

Наконец, если инновационное предприятие, придерживающееся импровизационного подхода, уже достигло рубежа хаоса, то авторы теории «конкурирования на острие» дают следующие рекомендации. Если темпы развития отраслевого рынка, на котором функционирует такое предприятие, замедляются, тогда вероятнее всего необходимо продвигаться в направлении усиления структуры. Если же темп изменений усиливается или если инновационное предприятие придерживается стратегии технологического лидерства, то, как правило, необходимы изменения в направлении ослабления структуры.

Примечание [О.П.125]: Ка Наряду с импровизацией, вторым важным компонентом, «строительным блоком» к скоординировать усилия всех стратегии конкурирования на острие является коадаптация. Коадаптация – это такой участников реализации стратегии инновационного процесс взаимодействия нескольких систем или бизнес-единиц, в результате которого все предприятия участники получают взаимные преимущества, позволяющие им не только более эффективно функционировать, но и быть адаптивными к конкретной ситуации любой из взаимодействующих единиц.

Характер взаимодействия различных бизнес-единиц компании в ходе осуществления инновационной деятельности во многом определяет успех стратегии инновационного предприятия. Важность коадаптации в инновационных областях, т.е.

такого взаимодействия, сотрудничества бизнес-единиц, которое порождает положительные синергетические эффекты и приводит к достижению конкурентного преимущества в сложной динамической среде, хорошо иллюстрирует аналогия с командными велогонками.

В отличие от большинства командных видов спорта командные велогонки делают акцент на индивидуальной победе, а не на коллективном результате. Действительно, рассмотрим, например, одни из самых популярных международных спортивных велосостязаний - соревнования Тур де Франс. Тысячи километров по местности различного характера (равнина, горы) и июльская жара вместе взятые превращают эту гонку в тяжкое испытание на выносливость и мастерство спортсменов. Лидер на каждом этапе легко узнаваем, поскольку одет в желтую майку. Все средства массовой информации внимательно отслеживают, кто лидирует на Тур де Франс. Но за каждым лидером стоит команда, поскольку Тур де Франс – это и командные, и индивидуальные состязания. Членами команды являются механики, тренеры, несколько велогонщиков, спонсоры и другие специалисты. Победа спортсмена в желтой майке на самом деле является результатом эффективного взаимодействия, сотрудничества всех членов команды в сложной динамичной среде велогонок.

На быстро меняющихся рынках, в инновационных областях, как в командных велогонках, важна динамика индивидуальной победы. Здесь индивидуальная экстраординарная победа одной бизнес-единицы часто является более решающей для успеха компании в целом, чем ровное успешное функционирование всех бизнес-единиц.

Действительно, истории некоторых наиболее успешных корпораций (такие как истории развития продуктовой линии Walkman компании Sony, операционных систем компании Microsoft, сотовых телефонов компании Nokia, принтеров компании HewlettPackard и др.) – это истории экстраординарных побед их отдельных бизнес-единиц, которые позволяли поддерживать остальные структуры компаний.

Кроме того, аналогия с командной велогонкой позволяет отразить эмоциональные проблемы сотрудничества различных бизнес-единиц. Сотрудничество в ходе инновационной деятельности часто включает в себя поиск компромисса относительно инновационных продуктов и услуг в условиях, когда все участники совместной деятельности предпочитают свой собственный путь. Для большинства менеджеров инновационных компаний индивидуальная победа (т.е. построение конкурентного преимущества для их бизнес-единицы) чрезвычайно важна, но в целях эффективного сотрудничества, т.е. экстраординарной победы другой структурной единицы компании, такую индивидуальную победу необходимо принести в жертву. По своей сути инновационный бизнес, как и командные велогонки – это «командный» вид деятельности, поскольку отдельные структурные единицы инновационной компании могут добиться значительного конкурентного преимущества только на основе эффективного сотрудничества всех других структур.

Примечание [О.П.126]: Ка Важной задачей осуществления стратегии конкурирования на острие является к сбалансировать стремления к сбалансированное сочетание синергетического сотрудничества и индивидуального индивидуальному успеху и коллективному сотрудничеству успеха бизнес-единиц. Нарушение этого баланса как в сторону слишком сильного, так и в в инновационной организации сторону необоснованно слабого сотрудничества приводит к снижению эффективности стратегического управления инновационным предприятием.

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 31 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.