WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 31 |

Рассмотрим основные характеристики понятия полусвязанного стратегического направления и проиллюстрируем их на примере стратегического управления компанией Microsoft, в частности разработки стратегии этой компании относительно производства программных продуктов для Интернет.

Примечание [О.П.113]: Ка Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического направления является к обеспечить опережающий проактивной, опережающей, т.е. стратегические шаги представляют собой характер стратегических шагов предприятия преимущественно не ответную реакцию на действия и стратегические инициативы конкурентов, а активное предвидение и пионерское освоение новых возможностей, перспективных областей. Так, менеджеры компании Microsoft, предвидя интеграционное развитие телекоммуникационных систем, предприняли активные шаги по внедрению в кабельные каналы новостей, разработали совместно с NBC Web-сайт, создали Webжурнал Slate, активно внедрялись в информационное содержание фильмов компании Dreamworks.

Примечание [О.П.114]: По Одной из базисных характеристик стратегии КНО является непрерывность чему инновационному изменений. Ритм изменений в случае стратегии «конкурирования на острие» задается, не предприятию необходим непрерывный поток изменений редкими радикальными трансформациями или корпоративными мегаслияниями, а постоянно, без устали осуществляемыми изменениями. Непрерывный поток изменений становится внутренне присущей, неотъемлемой чертой организации. Действительно, непрерывность потока изменений – одна из черт Интернет стратегии Microsoft. Эта стратегия состоит не из какого-то одного главного корпоративного реструктурирования, одного большого стратегического шага, одного решающего приобретения. В течение многих лет Microsoft непрерывно осуществляла массу стратегических шагов и инициатив. Например, в 1993 г. началась работа над онлайновой услугой Marvel. В г. был анонсирован видео сервер Tiger, добавлены возможности работы с Web-страницами в текстовом редакторе Microsoft Word параллельно с включением в Windows 95 Webбраузера. В 1995 г. были разработаны управленческие шаги по координации работы с компанией Sun в области языка Java. В 1996 г. была приобретена компания Vermeer Technologies (разработчик пакета FrontPage – программного инструмента для создания и управления Web-документами). В 1997 г. была приобретена компания WebTV.

Примечание [О.П.115]: Во Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического направления непредсказуема.

зможен ли жесткий прогноз Будущее в инновационных областях слишком неопределенно для аккуратного развития инновационных областей планирования и выработки понимания того, как могут и будут развиваться события.

Полусвязанное стратегическое направление – это скорее инициирование некоторых стратегических шагов, внимательное изучение результатов, дальнейшее развитие успешных жизнеспособных шагов. Прошлое и будущее интенсивно осмысливается менеджерами инновационных предприятий, но в фокусе их внимания – сегодняшний день. Интернет стратегия компании Microsoft также оказалась непредсказуемой.

Первоначальная стратегия включала тщательно разработанное нападение на компанию America Online (AOL). С изменением коммерческого значения и роли Интернет, как по иронии судьбы, Microsoft стала близким стратегическим партнером своей бывшей мишени – компании AOL. Никто не предсказывал такого развития стратегии компании.

Примечание [О.П.116]: Мо Стратегия КНО означает использование изменений для бесконечного жет ли стратегия переосмысления бизнеса путем открытия новых возможностей для роста и получения инновационного предприятия быть всегда эффективной прибыли. В свою очередь, частое переосмысление стратегии свидетельствует о том, что она часто оказывается неэффективной с позиций краткосрочных целей, допускает дублирования и ошибки. Другими словами, конкурирование на острие не означает, что стратегия организации эффективна и наиболее прибыльна в любой момент времени. Так, Интернет стратегия Microsoft нередко оказывалась неэффективной. Фирма напрасно потратила ресурсы на развитие собственной версии Microsoft Network. Этот неверный стратегический шаг обошелся компании миллионы долларов. Не раз деньги этой инновационной компании тратились на технологии, которые позже были закуплены у других компаний, или на продукты, которые затем были практически брошены и не доведены до рынка.

Для успешной реализации стратегии КНО в виде полусвязанного стратегического направления, построения инновационным предприятием постоянного потока конкурентных преимуществ решающее значение, по мнению авторов теории конкурирования на острие, имеют три основных принципа управления организацией:

- быть на рубеже хаоса, - балансировать на острие времени, - следовать темпу времени.

Примечание [О.П.117]: В Рубеж хаоса описывается как «естественное состояние между порядком и хаосом, чем особенности структуры великий компромисс между структурой и сюрпризом» [Brown S.L., etc., 1998, с.11].

инновационной организации Другими словами, быть на рубеже хаоса означает быть только частично структурированным. Действительно, структура организации должна быть достаточно жесткой, чтобы непрерывный поток изменений мог быть организован и осуществлен, и в то же время достаточно нежесткой, чтобы эти изменения состоялись.

С одной стороны, слишком большой хаос затрудняет координацию изменений, в управлении организацией нет согласованности, стратегические шаги осуществляются наугад, носят случайный, необоснованный характер. С другой стороны, слишком жесткая структура («заструктурированность») осложняет стратегическое развитие организации, стратегии становятся «хрупкими», ломкими, склонными к неожиданным коллапсам. Здесь уместна аналогия со структуризацией дорожного движения с помощью светофоров при высокой интенсивности потоков. Мало светофоров – хаос и невозможность передвижения, слишком много светофоров также вызывают «паралич» дорожного движения.

В противоположность этим двум экстремальным ситуациям (см. рисунок 13) на рубеже хаоса организации не могут рассчитывать на стабильное равновесие, но практически никогда и не переживают глубоких кризисных, «фатальных» состояний.

Рисунок 13.

Рубеж хаоса Рубеж хаоса Хаос Структура Хаос Структура Рубеж хаоса – это промежуточная зона, где системы всех типов (биологические, физические, экономические, социальные) являются наиболее гибкими, подвижными.

Небольшое число простых структурных связей на рубеже хаоса генерируют комплексное адаптивное поведение. Рубеж хаоса охватывает сложное, неконтролируемое, но все же адаптивное, самоорганизующееся поведение.

Примечание [О.П.118]: Ка Вторым важным принципом успешного осуществления стратегии КНО является к учесть фактор времени при балансирование на острие времени. Быстрый поток изменений во внешней и управлении инновационным предприятием внутренней среде инновационных предприятий заставляет управленцев думать одновременно о множестве временных горизонтов.

Принцип балансирования на острие времени призван предостеречь управленцев от «соскальзывания» в сторону прошлого или будущего. Если слишком много внимания уделяется прошлому опыту, то стратегии организации оказываются заключенными в устаревшие конкурентные модели. Но если менеджеры не учитывают, забывают прошлое, то они не могут получить положительный эффект от своего опыта, они всегда как бы начинают все сначала, повторяя ошибки, результатом чего становится замедление развития организации. Эффективное управление требует, чтобы менеджеры балансировали на рубеже – осознавали прошлое, но не были плененные им.

С другой стороны, если слишком много внимания уделяется будущему, то стратегии организации слишком «забегают вперед», в результате чего менеджеры склоны проявлять определенную небрежность к сегодняшним, текущим проблемам. Но когда менеджеры уделяют недостаточное внимание будущему, то вместо того чтобы предвидеть и вести изменения, они постоянно «играют в догонялки», перестают реагировать на новые тенденции на отраслевых рынках и т.п. Эффективное управление требует, чтобы менеджеры балансировали на рубеже – осознавали будущее, но не были захвачены им.

Таким образом, принцип балансирования на острие времени при управлении инновационным предприятием означает фокусирование на сегодняшнем дне, никогда не упуская из виду прошлое и будущее. Решающим управленческим вопросом для балансирования на острие времени является вопрос о том, как одновременно принимать по внимание все временные структуры, не попадая в плен одной из них.

Примечание [О.П.119]: Че Третьим ключевым принципом стратегического подхода конкурирования на острие м определяется ритм является следование темпу времени. Этот принцип означает, что темп стратегических стратегических шагов инновационного предприятия инициатив инновационного предприятия задается самим ходом времени. Например, предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой через каждые шесть месяцев, а не тогда, когда необходим ответный конкурентный шаг, или обновление модели осуществляется каждые три года, а не когда рынок просигнализирует о том, что текущая модель устарела. Другими словами, темп времени определяет внутренний ритм стратегических шагов, является движущей силой изменений в деятельности инновационного предприятия. Действительно, наиболее успешные инновационные компании безустанно и ритмично меняются с течением времени.

При этом необходимо подчеркнуть, что принцип следования темпу времени является наименее понятой гранью, аспектом стратегического управления в непредсказуемых, чрезвычайно динамичных инновационных областях. Ключевым управленческим вопросом здесь является вопрос о том, как подобрать правильный ритм перехода от продукта к продукту, от одного рыночного сегмента к другому и т.п.

Методологическую основу теории конкурирования на острие составляют исследования комплексного адаптивного поведения, эволюционного изменения, системный анализ. Для иллюстрации основных положений этого стратегического подхода к управлению инновационными предприятиями авторы часто прибегают к сравнению стратегии конкурирования на острие с автогонками формулы один, охотой на оленей.

Примечание [О.П.120]: В Основной целью стратегий конкурирования на острие является не оптимальность и чем принципиальные отличия эффективность в обычном смысле, а гибкость, т.е. адаптивность к текущим изменениям, стратегического управления инновационными эластичность перед лицом неудач и способность отслеживать постоянно меняющие предприятиями от источники конкурентных преимуществ. В конечном счете, следование стратегии традиционных подходов конкурирования на острие означает вовлеченность организации в постоянный процесс воссоздания, т.е. изобретения, переосмысления себя вновь.

Ключевыми «строительными блоками» стратегии конкурирования на острие, позволяющими реализовать рассмотренные выше принципы, являются импровизация и коадаптация.

Примечание [О.П.121]: Ка Импровизация представляет собой процесс, протекающий на рубеже хаоса. Ее к обеспечить гибкость результатом является такая организационная структура, которая может обеспечить стратегического управления инновационным предприятием гибкость бюджетов и графиков для создания инновационных продуктов и услуг, отвечающих потребностям на динамично развивающихся рынках.

Основы импровизации в менеджменте легко проинтерпретировать по аналогии с джазовой импровизацией. Известно, что, импровизируя, джаз-группа никогда не играет одну и ту же музыкальную композицию (песню) одинаково, т.е. не дублирует, не повторяет свое исполнение дважды. При этом музыка структурирована, узнаваема. Во время исполнения джазовой импровизации музыканты постоянно взаимодействуют друг с другом и с аудиторией слушателей. В результате джаз-оркестр может играть одну и ту же мелодию десятилетиями, и она не надоедает публике и музыкантам, она всегда свежа и актуальна. При этом правила, которым следуют джаз музыканты, достаточно просты. В частности, они гласят: в любой момент исполнения мелодии знай, кто солист; пробуй новые подходы и стили на знакомых кусках, включение неожиданного – суть великого джаза; солист должен слушать и выстраивать мелодию из работы других членов группы;

будь готов к внезапному «крушению поезда», восстанавливайся и продолжай играть.

И в менеджменте, и в музыке хорошая импровизация имеет два ключевых свойства:

1) исполнители интенсивно взаимодействуют друг с другом в реальном времени; 2) они полагаются на небольшое число достаточно простых правил, но которым необходимо четко следовать.

Аналогично джаз-музыкантам менеджеры инновационных предприятий, следующих стратегии КНО, импровизируют, чтобы создать инновационные продукты и услуги. Даже когда рынки и технологии быстро меняются (по аналогии с тем, как слушатели уходят и приходят), менеджеры должны обеспечить последовательное и своевременное функционирование инновационного предприятия.

Удержаться в состоянии импровизации инновационному предприятию достаточно трудно, так как очень нестабильна грань между двумя притягивающими полюсами (жесткой структурой и хаосом), но удержаться на этом рубеже чрезвычайно важно, так как результатом является самоорганизующаяся система, порождающая адаптивное поведение. Иными словами, сложность импровизации в управлении во многом определяется двумя полярными состояниями – ловушкой хаоса (см. рисунок 14) и бюрократической ловушкой (см. рисунок 15).

Примечание [О.П.122]: Ка Многие менеджеры поступают мудро, ограничивая структуру в ситуациях, когда к избежать хаоса на степень инновационности имеет решающее значение для успеха организации, например, инновационном предприятии при освоении новых рынков и технологий, при создании новых предприятий. Некоторые менеджеры ограничивают структуру просто потому, что они лично предпочитают нетрадиционные, неиерархические структуры организации, или когда они нанимают на работу творческих профессионалов. Но когда менеджеры заходят слишком далеко, предавая анафеме структуру, то предприятия задыхаются от свободы, гибкости и инноваций, т.е. попадают в ловушку хаоса.

Рисунок 14.

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 31 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.