WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 31 |

Примером необходимости перекрестного лицензирования является ситуация, когда, скажем, изобретатель X обладает патентом на определенное устройство. Изобретатель Y разработал и запатентовал улучшение изобретения ученого X. Каждый изобретатель, благодаря своему патенту, мог бы помешать другому или кому-то еще коммерциализировать новое изобретение. Более того, патент ученого X мог бы привести к его доминирующему положению, сдерживающему дальнейшее развитие этой технологии, т.к. X мог бы продолжать производить и поставлять на рынок свое устройство, в то время как Y не смог бы использовать свое изобретение без лицензии ученого X.

Схемы взаимозависимостей и взаимопереплетений прав на охраняемые объекты интеллекутальной собственности могут быть достаточно сложными и многосторонними.

Перекрестное лицензирование служит интересам всех сторон, включая общественность, т.к. эти соглашения снимают в случае взаимозависимости прав на объекты интеллектуальной собственности препятствия для разработки и использования инноваций.

Одним из распространенных способов увеличения прибыли от продажи инноваций, роста доходов от предоставления права использовать результаты инновационной деятельности организации является пакетное лицензирование. Оно имеет место, когда определенный набор патентов и других прав лицензируется собственником единым блоком (пакетом) с целью получения единого платежа, единого роялти, т.е. платежа, который должен выплачиваться независимо от фактического использования каждой индивидуальной составляющей пакета. Оправданием пакетного лицензирования часто является возможность избежать сложных процедур расчета всех роялти и оценивания индивидуальных патентов и прав.

Заметим, что пакетное лицензирование применяется не только отдельными инновационными организациями, но и их союзами, ассоциациями, совместными предприятиями, другими объединениями. Для этого создаются патентные пулы, общие фонды прав на различные объекты интеллектуальной собственности.

Консолидация инновационных организаций путем объединения принадлежащих им патентов, авторских прав, конфиденциальных ноу-хау и других прав особенно успешна, когда соответствующие объекты интеллектуальной собственности взаимодополняемы.

Например, хорошим случаем для пулинга (объединения в общий фонд, пул) является ситуация, когда изобретатель А имеет патент на сплав и процесс его изготовления вместе с соответствующим ноу-хау. Изобретатель В имеет патент на печь, которая идеально подходит для изобретения А. Объединение А и В, создание ими общего фонда, патентного пула было бы взаимовыгодным.

Те, кто вносит вклад в общий фонд охраняемых объектов интеллектуальной собственности, пользуются соответствующими правами, для обеспечения которых, как правило, вырабатывается специальное соглашение по пулу. Без пулинга некоторые инновационные продукты не были бы разработаны или понадобилось бы намного больше времени для достижения ими рынка.

Однако сложность, которую может породить патентный пул, заключается в том, что он позволяет партнерам по пулу получить несправедливое преимущество над конкурентами, что может привести к монополизации того или иного рынка. Другими словами, патентный пул может использоваться как способ уменьшения фактической или потенциальной конкуренции в отрасли. Поэтому стороны, рассматривающие перспективы пакетного лицензирования, должны быть уверены, что их соглашение не нарушит антимонопольный закон.

В последнее время все более широкое применение получает фрэнчайзинг – определенный вид лицензирования, в основе которого лежит предоставление права на использование товарного знака.

Владелец товарного знака – фрэнчайзор (franchiser) - выдает лицензию другому юридическому или физическому лицу – фрэнчайзиату (franchisee), которая позволяет последнему продавать продукцию или оказывать услуги под именем фрэнчайзора и получать выгоды от его хорошей репутации.

В России лицензия на товарный знак (согласно ст.26 Закона о товарных знаках) обязательно должна содержать условие о том, что качество продуктов и услуг лицензиата будет не ниже качества продуктов и услуг лицензиара и что лицензиар будет осуществлять контроль за выполнением этого условия.

В качестве основных элементов (условий) фрэншизы можно выделить следующие:

- Выделяется географическая территория, на которой фрэнчайзиат (лицензиат) будет единственным оператором фрэнчайзора, т.е. он получает исключительную лицензию на товарный знак на этой территории.

- Фрэнчайзиат должен владеть своим бизнесом.

- Фрэнчайзор (лицензиар) должен обучить фрэнчайзиата (лицензиата) различным аспектам своего бизнеса.

- Фрэнчайзиат должен сделать существенные капитальные инвестиции.

- Фрэнчайзиат должен осуществлять платежи в пользу фрэнчайзора за приобретенные права и постоянно оказываемые услуги.

Для начинающей организации фрэншиза уменьшает ее риски, хотя естественно и прибыли ее уменьшаются на суммы платежей фрэнчайзиару. С точки же зрения фрэнчайзора, фрэнчайзинг дает возможность расширяться, получать большую долю рынка намного быстрее, с меньшими затратами и меньшим риском.

Глава 10. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ Примечание [О.П.108]: В Одной из отличительных особенностей функционирования большинства чем состоят особенности инновационных предприятий является то, что их внешняя среда характеризуется функционирования инновационных предприятий чрезвычайной динамичностью, турбулентностью. Это может иметь различные причины, объясняться влиянием разнообразных факторов.

Например, многие инновационные предприятия относятся к быстроразвивающимся отраслям, где высока скорость появления и распространения новых технологий, что, в свою очередь, может приводить к быстрому появлению новых продуктов и, как следствие, к развитию новых отраслевых рыночных сегментов. Это, как правило, вызывает изменение расстановки сил конкурирующих компаний на отраслевом рынке и обострение накала конкурентной борьбы.

В качестве примера другого фактора, определяющего высокую скорость изменения внешней среды многих инновационных предприятий, можно назвать изменение стиля жизни и предпочтений потребителей. Для того чтобы успешно функционировать, конкурирующие организации ряда отраслей (например, производство бытовой электроники, разработка программного обеспечения, производство бытового спортивного оборудования) выходят на рынок с целым потоком новых продуктов и услуг, учитывающих быстро изменяющиеся вкусы и предпочтения потребителей. Это вызывает динамичные изменения в отрасли, «перегруппировку» сил на рынке. Предприятие и в этом случае оказывается в потоке быстрых изменений, в турбулентной среде, в которой оно должно выбрать правильное направление действий.

Кроме того, на изменение внешней среды инновационных предприятий, безусловно, оказывают влияние и все те общие факторы (политические, макроэкономические, социальные, демографические и др.), которые воздействуют на все хозяйствующие субъекты, изменяя условия и среду их функционирования.

Примечание [О.П.109]: Ка Высокая динамичность внешней среды инновационных предприятий существенно ковы характерные черты увеличивает значимость для их успешного функционирования стратегического подхода стратегического подхода к управлению организацией к управлению.

Заметим, что наличие на предприятии долгосрочных планов, существование отдела или любой другой структурной единицы по планированию или прогнозированию, четкая формулировка миссии и целей функционирования - все это еще не является свидетельством стратегического подхода к управлению этим предприятием.

Существует немало предприятий, где несмотря на имеющиеся «атрибуты» стратегического менеджмента, подход к управлению по сути является нестратегическим.

При таком подходе стратегия рассматривается как конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели (см. рисунок 11). Вообще говоря, такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие во внешней среде организации, детерминированы и поддаются контролю и управлению.

Предпосылка о детерминированности внешней среды неверна даже для централизованной плановой экономики (именно она во многом подорвала советскую плановую систему, была одной из ее ошибок). И уж конечно она неверна в рыночной экономике, и тем более в быстроразвивающихся, новых отраслях.

Примечание [О.П.110]: По Процессы, происходящие во внешней среде инновационных предприятий, не только чему усиливается не являются детерминированными, но в современных условиях становления и развития динамичность внешней среды деятельности организации информационного общества усиливаются факторы, определяющие динамичность и изменчивость внешней среды организаций.

Стратегия поведения инновационного предприятия в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от все более динамичных изменений внешней среды организации.

Поэтому в рамках стратегического подхода понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, предопределенность характера изменения её среды. В этом случае стратегия как бы состоит из двух частей: планируемой части, которая включает преднамеренные и целенаправленные действия, и адаптивной части, которая включает реакции "по ходу дела", т.е. реакции на непредсказуемые тенденции развития и новые, только что появившиеся воздействия со стороны внешней среды организации.

Здесь уместна аналогия процесса разработки стратегии с деятельностью человеческого мозга, функциями его двух полушарий. Считается, что левое полушарие ответственно за способность к рациональному, логическому и аналитическому мышлению – аналогия с формализованной, заранее планируемой частью стратегии. Правое полушарие человеческого мозга отвечает за творчество, экспрессию и интуицию – аналог адаптивной части стратегии, включающей реакцию на непредвиденное развитие событий.

Таким образом, стратегия - это нечто большее, чем то, что менеджеры аккуратно "вычертили" заранее и намереваются сделать как часть какого-то огромного стратегического плана.

Всегда возникают новые обстоятельства, будь то важные технологические новшества, выпуск конкурентами успешных новых видов продукции, новая политика правительства, расширение пользовательского интереса к различного рода свойствам товаров и услуг и другие изменения во внешней и внутренней среде организации.

При стратегическом подходе к управлению организацией предписывается, что надо сделать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем (взгляд из будущего в настоящее). По ходу непредвиденных изменений среды само видение будущего изменяется и соответствующим образом адаптируется стратегия организации (см. рисунок 11).

Рисунок 11.

Сравнение стратегического и нестратегического подходов к управлению Нестратегический подход Стратегический подход Будущее (2) Будущее (1) Будущее Настоящее Настоящее - Стратегия организации Поэтому в самом общем виде стратегия инновационной организации может быть определена как план управления организацией, направленный на достижение целей функционирования, усиление конкурентных позиций организации, удовлетворение потребителей. Образно говоря, стратегия – это дорожная карта, с помощью которой менеджеры управляют движением, развитием организации.

Следовательно, в процессе разработки стратегии необходимо уметь находить ответ на два основных вопроса:

1. В каком направлении следует развивать деятельность организации и какого состояния желательно достичь 2. Каким образом можно достичь этого состояния Примечание [О.П.111]: По Традиционный инструментарий стратегического управления, который делает акцент чему традиционные методы на выборе привлекательного рынка, завоевании на нем уникального стратегического стратегического управления часто неадекватны в условиях положения, формировании специфического множества компетенций или особенного инновационных предприятий видения будущего [см., например, Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., 1998], часто терпит крах перед лицом быстрых и непредсказуемых изменений в инновационных областях. Это не значит, что традиционные методы стратегического управления неправильны или неэффективны, они просто недостаточны, а порой неадекватны в областях, где скорость изменений очень высока.

Поэтому чрезвычайная важность стратегического управления для успешного функционирования инновационных предприятий, с одной стороны, и неадекватность для их условий традиционных методов разработки и осуществления стратегии, с другой стороны, привели к развитию новых подходов к стратегическому управлению инновационными предприятиями.

Рассмотрим один из основных подходов к стратегическому управлению в инновационных областях, который получил признание не только у специалистов в области теории стратегического управления, но и широко используется на практике многими известными инновационными компаниями. Стратегии, разрабатываемые в рамках этого подхода, получили название стратегий «конкурирования на острие» [см., например, Brown S.L., etc., 1998]. Именно этого подхода к разработке и осуществлению стратегии придерживаются такие известные инновационные компании, как Intel, Microsoft, British Airways, Emerson Electric, Nike и многие другие.

Анализ стратегий «конкурирования на острие» (стратегий КНО), позволяет выявить особенности и специфику стратегического управления инновационными предприятиями.

Теория «конкурирования на острие» обобщает и систематизирует принципы разработки и осуществления успешных стратегий в динамичных инновационных областях (см. рисунок 12).

Рисунок 12.

СТРАТЕГИЯ «КОНКУРИРОВАНИЯ НА ОСТРИЕ» В каком направлении следует развиваться и какого состояния желательно достичь Полусвязанное стратегическое направление • проактивное • непрерывное • непредсказуемое Результат Непрерывный поток конкурентных преимуществ + • выживание • изменения Каким образом достичь этого состояния • воссоздание Быть на рубеже хаоса • структура • хаос Балансировать на острие времени • прошлое • будущее Следовать темпу времени • ритм перемен Примечание [О.П.112]: Ка Согласно этой теории выработка полусвязанного стратегического направления к определить стратегическое позволяет ответить на первый вопрос процесса разработки стратегии - «В каком направление деятельности инновационного предприятия направлении следует развиваться и какого состояния желательно достичь».

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 31 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.