WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 35 |

связи с потребителями традиционной 60 продукции выход на рынок с новым товаром 24 связи с поставщиками 37 привлечение внешнего финансирования 7 модернизация производства 9 Планируемая деятельность МП из целевой группы «выживание» прежде всего отличается стабильностью, значимость отдельных мероприятий со временем не изменяется. И более всего функционирование данных фирм привязано к уже сформировавшемуся кругу потребителей традиционной продукции (58% - 60% ответов респондентов). Вопреки тому, что, как мера обеспечения конкурентоспособности, обновление ассортимента опережает, по мнению предпринимателей данной группы, сохранение старых и привлечение новых потребителей традиционных товаров, реализуется иной приоритет. На выпуск традиционной продукции практика функционирования сориентирована в 2 раза чаще, чем на выход на рынок с новым товаром. Минимально влияние на программу деятельности возможности привлечения внешнего финансирования и модернизации производства (без чего, кстати, весьма проблематично освоить новую продукцию, переключиться на другой вид деятельности). Таким образом, программа деятельности кризисных МП, «замораживая» их зависимость от сформировавшегося круга потребителей (результаты этой зависимости неутешительны), оставляет мало шансов на кардинальное улучшение состояния бизнеса.

МП, сориентированные на развитие, значительно более последовательны в достижении своих целей.

Во-первых, приоритетность мер, определяющих программу деятельности в краткосрочной перспективе, соответствует приоритетности мер, обеспечивающих конкурентоспособность бизнеса. Во-вторых, в среднесрочной перспективе усиливается значимость освоения новых рынков (и, соответственно, значимость модернизации производства, привлечения внешнего финансирования), падает влияние уже «завоеванных» потребителей традиционной продукции. Данные обстоятельства подтверждают реальность целевых установок этой группы предпринимателей.

XVIII.9. Типология целеполагания: влияние субъективных факторов XVIII.9.1. Цели и спрос Один из главных факторов внешней среды, определяющих состояние и перспективы бизнеса, уровень спроса. По данным анкетирования, динамика спроса безусловно предопределяет возможные цели предпринимателей. Так, при его значительном сокращении максимальна доля МП, сориентированных на выживание (61%) и минимальна – на развитие (13%). При значительном увеличении спроса предприятие «обречено» на развитие (67%) и лишено необходимости выживать (0%). Однако увеличение спроса в большей мере стимулирует рост доли развивающихся МП, чем сокращение – рост доли выживающих. Так, сравнивая МП, работающие на рынках с уменьшившимся и увеличившимся спросом, можно констатировать. Среди первой группы фирм число предприятий, сориентированных на выживание, больше в 1,7 раза, а сориентированных на развитие - меньше в 2,7 раза. Значит, снижение емкости рынка не является фатальным обстоятельством, непременно ставящим бизнес на грань банкротства. Грамотная рыночная политика, эффективный менеджмент способны удержать предприятие на плаву вопреки неблагоприятным внешним обстоятельствам. Эти же факторы способствуют максимальной реализации возможностей при благоприятном стечении внешних обстоятельств, когда рост спроса стимулирует развитие бизнеса.

XVIII.9.2. Цели и прибыльность бизнесе Цель фирмы, формулируемая предпринимателем, определяется не только объективными характеристиками бизнеса, например прибыльностью, но и субъективными, личностными факторами. Особенно отчетливо это проявляется в ситуации, когда предпринимательская деятельность безубыточна и альтернативный выбор происходит между установками на выживание или стабилизацию бизнеса. Среди МП, работающих с небольшой прибылью, равные доли (по 38%) сориентированы на выживание и стабилизацию положения. Среди среднеприбыльных МП на эти цели сориентированы также практически равные доли фирм (порядка 30%). Лишь убыточность бизнеса достаточно однозначно предопределяет возможную цель предпринимателя. На выживание сориентированы 65% руководителей МП данной группы. Таким образом, плохое финансовое состояние предприятия оставляет предпринимателю небольшую возможность целевого маневра. (Хотя и в этих условиях каждый десятый руководитель МП нацелен на развитие своего дела). Если бизнес прибылен, возникает предпосылка для проявления индивидуальных склонностей предпринимателей к расширению его масштабов. Даже при самых благоприятных обстоятельствах, когда фирма работает со средней прибылью, количество нацеленных на развитие не превышает двух пятых от общего числа предпринимателей.

XVIII.9.3. Цели и финансовое состояние предприятий Интегральный показатель деятельности предприятия, его финансовое состояние, безусловно предопределяет возможность выбора целей, но с разной степенью жесткости. В таблице 36 представлены результаты опроса, характеризующие динамику взаимосвязи финансового состояния и целей бизнеса.

Таблица Финансовое состояние Основная цель МП, в % от числа ответивших МП выживание стабилизация развитие По итогам 1997 г.

75 плохое удовлетворительное 46 33 хорошее 35 39 В июле 1998 г.

67 27 плохое удовлетворительное 46 38 хорошее 30 34 В декабре 1998 г.

53 37 плохое удовлетворительное 33 38 хорошее 6 38 Прогноз на 1999 г.

78 18 плохое удовлетворительное 35 46 хорошее 15 31 Несомненное ухудшение финансового состояния МП в результате августовского кризиса придало большую значимость целевым установкам большинства предпринимателей. Они попытались максимально продуктивно использовать все возможности, чтобы спасти свой бизнес. В терминах целей это подтверждается сокращением доли МП, сориентированных на выживание, и увеличением – сориентированных на развитие, независимо от финансового состояния предприятий (по итоговым данным за 1997 и 1998г.г.). По группам МП с плохим и удовлетворительным финансовым состоянием доля выживающих фирм сократилась в 1,4 раза, в группе МП с хорошим – в 5,8 раз. Доля предприятий, сориентированных на развитие, увеличилась в 2,2 раза и в 1,4 раза по группам МП с хорошим и удовлетворительным состоянием соответственно. Появился развивающийся бизнес и там, где его прежде не было, - в зоне текущей финансовой несостоятельности (каждое десятое МП).

Таким образом, предприниматели продемонстрировали относительную независимость и самостоятельную значимость целенаправленной политики ведения бизнеса, а заодно и масштабы неиспользованного прежде потенциала ее возможностей. Когда внешние ограничения ужесточились, резерв выживаемости стали искать на самом предприятии и главную ставку сделали на активизацию предпринимательской деятельности, на использование малейших возможностей для развития бизнеса.

XIX. Выводы и рекомендации 1. Внешние условия предпринимательской деятельности ухудшились. Динамику спроса в 1998 г. по сравнению с 1997 г. большинство предпринимателей оценили негативно: 53% из них отметили его уменьшение. Уровень конкуренции на московском рынке достаточно высок. Лишь 11% руководителей МП посчитали, что конкуренция либо отсутствует, либо низкая. Чуть больше трети сочли конкуренцию умеренной, а 53% - высокой.

2. Масштабы предпринимательской деятельности сократились. Уменьшение выручки от реализации/оборота в 1998 г. по сравнению с 1997 г. произошло почти на половине МП. Некоторый, возможно минимальный запас прочности у малого бизнеса все еще остается. Две трети респондентов признали, что их фирмы работают с небольшой прибылью. Доли тех, кто сочли бизнес убыточным либо приносящим среднюю прибыль, практически совпадают.

3. Ухудшение условий хозяйствования негативно сказалось на целевых установках предпринимателей. Почти половина респондентов указали: текущая цель их МП – выживание. На стабилизацию бизнеса сориентированы треть опрошенных предпринимателей, на развитие – пятая часть. В сравнении с результатами предыдущих опросов, примерно на треть сократились доли как развивающихся предприятий, так и фирм, стремящихся стабилизировать свое положение. Ухудшение финансового состояния МП в результате августовского кризиса повысило значимость целевых установок предпринимателей. Это подтверждается сокращением доли МП, сориентированных на выживание, и увеличением – сориентированных на развитие, независимо от финансового состояния предприятий. Предприниматели продемонстрировали относительную независимость и самостоятельную значимость целенаправленной политики ведения бизнеса, а заодно и масштабы неиспользованного прежде потенциала ее возможностей.

4. Прибыльность бизнеса и уровень конкуренции рынка, на котором работает фирма, очевидно связаны. Руководители МП, получающих прибыль, в сравнении с убыточными в среднем в 2,7 раза чаще оценивают конкуренцию как умеренную, в 1,6 раза реже – как высокую. Для коммерческого успеха бизнеса более благоприятен умеренный уровень конкуренции. Среди МП, работающих на таких рынках, максимальна доля прибыльных фирм – 93%, и минимальна доля убыточных – 7%. С учетом того, что лишь порядка трети предпринимателей признали конкуренцию умеренной, можно констатировать:

конкурентная составляющая внешней среды предпринимательства далеко не всегда действует как фактор, стимулирующий бизнес.

5. Уровень осведомленности о подавляющем большинстве характеристик конкурирующего бизнеса следует признать достаточным. Внешние данные о конкурентах доступнее внутренних. Достаточно осведомленными о первой группе характеристик сочли себя порядка 60% предпринимателей, о второй группе – порядка 40%. Перспективы конкурента в представлении предпринимателей слабо зависят от того, на каких рынках и на каких условиях он работает сегодня. Перспективы более всего ассоциируются с производственным потенциалом, т.е. с принципиальной возможностью изменить масштабы, структуру, направленность бизнеса. Данный результат косвенно доказывает, что предприниматели оценивают внешнюю среду как неустойчивую, относительной гарантией стабильности бизнеса считают его способность маневрировать, адаптируясь к внешним изменениям.

6. Среди основных факторов, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия, респонденты на первое место поставили устойчивый спрос на текущий ассортимент. Периодическое обновление ассортимента - второе место в рейтинге. На третьем месте – поиск новых потребителей традиционных товаров, и на четвертом - освоение новых видов деятельности. В целом, полученное соотношение рейтингов иллюстрирует достаточно грамотное представление предпринимателей о том, что является основой конкурентоспособности бизнеса.

7. Выбор в качестве приоритетного конкретного фактора конкурентоспособности подкрепляется соответствующей политикой обновления ассортимента. МП, сделавшие главную ставку на текущий ассортимент, имеют достаточно однородную возрастную структуру выпускаемой продукции. Предприятия, для которых основное конкурентное преимущество - это новизна, выходят на рынок с существенно более «молодыми» товарами. Половину объема их производства составляет продукция, выпускаемая менее 1 года, порядка 85% объема производства – продукция, «младше» 3 лет.

8. Наиболее эффективной мерой конкурентной политики в контексте ценообразования остается снижение цены ниже уровня основных конкурентов. Расхождение в степени предпочтительности данной схемы ценообразования между противоположными по уровню конкуренции рынками (очень высокая/отсутствует) – в 2 раза.

9. Как показали результаты исследования, московский рынок уже более чем плотно занят и, возможно, поделен между фирмами. МП, оценившие уровень конкуренции как очень высокий, работают именно на Москву (94% продукции сбывают на местном рынке). По мере снижения оценок уровня конкуренции вплоть до оценки «конкуренция отсутствует» уменьшается до 65% доля сбыта предприятий на московском рынке. Параллельно растет доля сбыта в других регионах России (с 3% до 19%) и в странах Дальнего Зарубежья (с 0% до 10%). Чем разнообразнее география сбыта МП, тем выше его прибыльность. Из числа фирм, работающих в убыток, на местном рынке реализуют продукцию 92% МП, а из тех, что получают среднюю прибыль - 74%.

10. К настоящему времени сформировались достаточно устойчивые группы МП, стремящихся проводить сугубо активную либо пассивную рыночную политику. В краткосрочной перспективе (в планах на 1999г.) группа «активистов» составила 22% МП. Группа рыночно пассивных предприятий составила 15%. В планах на 2000г. вторая группа увеличивается до 18%. Все остальные МП, планируя деятельность, в той или иной пропорции комбинируют меры активного и пассивного рыночного поведения.

11. В программе деятельности убыточных МП, особенно в среднесрочной перспективе, превалируют меры пассивного следования за сложившейся ситуацией. МП, уже сегодня работающие с прибылью, планируют впредь активизировать свое присутствие на рынке. Меры активной политики доминируют в краткосрочной и, наиболее явно, в среднесрочной перспективе (предпочитаются в 1,4 раза чаще в сравнении с убыточными фирмами).

12. Предприятия, столкнувшиеся с сокращением спроса на свою продукцию, по преимуществу не активизируют рыночную политику, продолжая в большей мере ориентироваться на сузившийся рынок сбыта, отдавая предпочтение традиционным потребителям. Фирмы, действующие на расширяющихся рынках, стремятся усилить свои конкурентные преимущества за счет обновления ассортимента и видов деятельности, расширения числа хозяйственных партнеров.

13. Среди нововведений в рыночной политике МП за последние 2 года на первом месте - обновление рыночной ниши предприятия за счет как нового товара (57% ответов респондентов), так и новых потребителей (55%). На втором месте – обновление поставщиков (41%). Порядка трети МП обновили оборудование и технологии, приняли новых работников, освоили новые направления деятельности.

Каждая седьмая фирма получила новое помещение, только каждая одиннадцатая сформировала новое структурное подразделение.

14. Управление рыночным поведением, как сфера деятельности, во-первых, знакомо далеко не всем руководителям МП. Во-вторых, указанный тип управления является для них достаточно проблемным.

Около половины респондентов констатировали необходимость внедрения новых методов управления, потребность в которых усиливается. Число фирм, где новшества уже реализованы, в 1,9 раза меньше количества предприятий, признавших их необходимость. Разрыв между «надо» и «есть» сокращается достаточно медленно. Только у 16% МП есть новации в управлении рыночным поведением, подготовленные к внедрению, что в 2,9 раза меньше числа фирм, где такие новации нужны.

15. Там, где были нововведения в управлении рыночным поведением, налицо значительно более интенсивное обновление по всем внутренним и внешним характеристикам бизнеса. В среднем, обновляемость констатировалась респондентами данной группы МП в 1,4 раза чаще.

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 35 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.