WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 35 |

• формирования функциональной структуры управления (20%);

• стратегического планирования (18%), хотя для развивающихся предприятий процент значительно выше (составляет 34%).

В зависимости от основного вида деятельности фирмы выявились следующие особенности в определении управленческих задач, методы решения которых изменились за последние три года.

В группу задач, методы решения которых были наиболее подвержены изменениям за последние годы, были включены:

• руководителями промышленных предприятий - внедрение нововведений (отметили 33% ответивших);

• руководителями строительных фирм - организация эффективного учета и создание системы контроля (по 36%);

• руководителями информационно-вычислительных фирм и фирм, занимающихся наукой и научным обслуживанием - внедрение нововведений (по 31%).

Вместе с ростом прибыльности растет доля предприятий, на которых в последнее время осуществлялись изменения в методах решения управленческих задач. Так, методы решения управленческих задач изменялись:

• на 44% убыточных фирм;

• на 56% фирм с небольшой прибыльностью;

• на 62% фирм со средней прибыльностью.

При этом для предприятий, осуществивших изменения, их частота (количество нововведений на одно предприятие) с ростом прибыльности также растет: 2,3 - для убыточных фирм; 2,4 - для фирм с небольшой прибыльностью и 4,4 - для фирм со средней прибыльностью.

Эти данные подтверждают прямую зависимость инновационной активности от уровня прибыльности предприятий; чем более прибыльно работает предприятие, тем в большей степени зрелую позицию занимает его руководитель по отношению к инновациям. Эта зависимость проявилась ранее по отношению к необходимости обновлять методы управления и намерениям сделать это. Теперь такая же зависимость проявляется по отношению к фактически внедренным управленческим нововведениям, что позволяет утверждать о наличии явно выраженной связи между эффективностью деятельности предприятий и их инновационной активностью.

Убыточные фирмы в наибольшей степени были ориентированы на изменения методов решения таких задач, как:

• планирование текущей деятельности предприятия (43%);

• анализ и оценка внешней среды предприятия (38%);

• анализ результатов деятельности предприятия (33%).

Наименьшим изменениям подверглись методы решения задач:

• стратегическое планирование деятельности предприятия (10%);

• создание системы внедрения нововведений (10%);

• формирование функциональной структуры управления (10%).

Фирмы с небольшой прибыльностью, делали ставку на методы планирования текущей деятельности предприятия (36% руководителей этих фирм осуществили их изменение).

Наиболее успешные фирмы со средней прибыльностью чаще всего за последние три года меняли методы решения следующих управленческих задач:

• анализ и оценка внешней среды предприятия (методы решения изменили 52% предприятий со средней прибыльностью из числа осуществивших изменения);

• анализ результатов деятельности предприятия (48%);

• стратегическое планирование деятельности предприятия (48%);

• формирование функциональной структуры управления (48%);

• организация эффективного учета на предприятии (48%);

• создание системы внедрения нововведений (44%).

Менее других на фирмах со средней прибыльностью изменениям подвергались методы анализа и выявление скрытых проблем в деятельности предприятия (только в 19% случаях).

В зависимости от динамики инвестиций имеются различия в количестве управленческих задач, методы решения которых изменились, приходящихся на одно предприятие.

В среднем на одно предприятие, уменьшившее объем инвестиций, но осуществлявшее управленческие новации, приходится 2,5 нововведений. Для предприятий, увеличивших объем инвестиций - 3,0;

для предприятий, инвестиции которых остались без существенных изменений - 3,5.

Зависимость между динамикой инвестиций и фактически осуществленными управленческими новациями отличается от той, что была выявлена по отношению к намерениям изменить методы управления. Если в намерениях изменений (и осознании их необходимости) наибольшую активность проявляла группа предприятий, уменьшивших объем инвестиций, то в отношении реально осуществленных управленческих новаций лидируют те, что сохранили объем инвестиций, далее те, что этот объем увеличили. Можно предположить, что положительная динамика в инвестициях на этих предприятиях была в определенной мере обусловлена использованием новых методов решения управленческих задач.

На предприятиях, значительно уменьшивших объем инвестиций, в наибольшей степени изменились методы анализа результатов деятельности предприятия (изменения произошли на 50% предприятий, осуществивших управленческие новации), методы анализа и выявления скрытых проблем предприятия (43%); в наименьшей степени - методы стратегического планирования (7% предприятий, осуществивших нововведения).

На предприятиях, уменьшивших объем инвестиций, в большей степени изменились методы планирования текущей деятельности (45%), методы анализа внешней среды предприятия (40%) и методы анализа результатов деятельности предприятия (40%). В меньшей - методы внедрения нововведений и методы формирования функциональной структуры предприятия (по 10%).

Предприятия, объем инвестиций которых существенно не изменился в последнее время, в первую очередь изменяли методы формирования функциональной структуры предприятия (45%), методы организации эффективной системы учета (41%), методы анализа внешней среды предприятия (38%), методы стимулирования продуктивной работы подчиненных (38%). Методы решения остальных управленческих задач были изменены приблизительно одинаково: примерно на каждом третьем предприятии, проводившем изменения.

Руководители предприятий, увеличивших объем инвестиций, в первую очередь меняли: методы стратегического планирования (55%), методы планирования текущей деятельности предприятия (46%), а в последнюю - методы анализа результатов деятельности предприятия (9%).

Количество управленческих задач, методы решения которых изменялись, приходящихся в среднем на одно МП, зависит от основной цели на ближайший год и составляет:

• для всех предприятий - 2,7;

• для ориентированных на выживание - 2,1;

• для ориентированных на стабилизацию - 2,6;

• для ориентированных на развитие - 3,4.

Как и в ответах на все предыдущие вопросы явно прослеживается прямая зависимость инновационной активности (в данном случае по фактически реализованным управленческим нововведениям) от ориентации предприятия на развитие.

VI. Инновации в управлении различными сферами деятельности малых предприятий VI.1. Проблемы в управлении сферами деятельности Признались в том, что испытывают затруднения при решении управленческих задач в определенных сферах деятельности, 75% опрошенных. При этом сферы деятельности предприятия, при управлении которыми руководители испытывают наибольшие затруднения, распределились следующим образом (см. Таблицу 12).

Таблица Распределение сфер управленческой деятельности, вызывающих наибольшие затруднения у руководителей МП (в % к числу всех ответов) Распределение Сферы управленческой деятельности ответов Управление финансами Управление реализацией продукции Управление рыночным поведением Построение эффективной системы управления Управление нововведениями Управление производственным процессом Управление кадрами Управление материально-технической базой предприятия На первом месте по трудности - управление финансами (42%). Больше испытывающих затруднения - среди руководителей предприятий, ориентированных на выживание (45%), меньше - среди имеющих целью стабильное функционирование и развитие - 41% и 34% соответственно.

Наибольшие трудности в рамках этой сферы деятельности связаны, во-первых, со стратегическим планированием (54% указавших на трудности в этой сфере); во-вторых, с анализом и выявлением скрытых проблем, а также планированием текущей финансовой деятельности (по 26%); в третьих, с анализом внешней среды и созданием системы контроля (по 21%).

На втором месте по возникающим затруднениям - две сферы деятельности:

• управление реализацией продукции (34%);

• управление рыночным поведением (34%).

В управлении реализацией продукции основные трудности связаны, в первую очередь, со стратегическим планированием (48% указавших на трудности в этой сфере) и, во вторую, с анализом и выявлением скрытых проблем (30%). Далее - затруднения с анализом внешней среды, планированием текущей деятельности и созданием системы внедрения нововведений (по 22% соответственно).

В управлении рыночным поведением основные трудности связаны также, в первую очередь, со стратегическим планированием (50% указавших на трудности в этой сфере) и, во вторую, с анализом и выявлением скрытых проблем (40%) и анализом внешней среды (30%).

В третью группу по степени затруднений попали все остальные сферы деятельности предприятия:

• построение эффективной системы управления (15%);

• управление нововведениями (11%);

• управление производственным процессом (10%);

• управление кадрами (9%);

• управление материально-технической базой предприятия (8%).

То, что опрошенные руководители МП в среднем оценивают сферу финансовой деятельности предприятия как наиболее трудную для управления в современных условиях, не вызывает удивления. Затянувшийся финансово-экономический кризис негативно повлиял на малый бизнес. Еще острее ситуация стала с августа 1998 г.

Вполне понятным и объяснимым выглядит состав второй по степени затруднений группы, куда входят сферы управления реализацией продукции и управления рыночным поведением. Это обусловлено, во-первых, объективной близостью этих сфер, а, во-вторых, сочетанием запредельной нестабильности российского рынка и субъективной неготовности руководителей малых предприятий к решению проблем управления такой сложности. Как свидетельствуют данные опроса, они не могут успешно решать задачи стратегического планирования, анализа внешней среды, анализа и выявления скрытых проблем.

В то же время, состав третьей группы выглядит, на первый взгляд, несколько странно. Если опираться на цифры, то получается, что опрошенным руководителям малых предприятий одинаково трудно (или одинаково легко) управлять материально-технической базой предприятия, кадрами, производственным процессом и нововведениями, а также строить эффективную систему управления.

Что касается первых трех сфер деятельности, то их можно считать традиционными для российских директоров. В этом смысле высокая оценка последними собственных возможностей базируется, скорее всего, на опыте и традиционном российском управленческом менталитете, где в центре внимания всегда были именно эти объекты управления - само производство и основные ресурсы - люди и материальная база. То, что в эту группу попало управление нововведениями, можно объяснить только тем, что на практике никакого серьезного управления инновационными процессами на малых предприятиях просто не существует. Вероятно, именно поэтому руководители и не испытывают особых затруднений в этой сфере.

Несколько более сложно, на наш взгляд, обстоит с построением эффективной системы управления.

Совершенствование управления - это не новая задача для российских руководителей. Она постоянно звучала и до перестройки. Однако ее обманчивая привычность, на наш взгляд, и привела к высокой самооценке предпринимателей в этой сфере. Респонденты продемонстрировали традиционное восприятие этой деятельности, в то время как она существенно изменилась и требует новых методов и подходов. Сейчас основной задачей системы управления на любом предприятии становится то, что она должна обеспечить приспособляемость к специфическим особенностям изменения экономической конъюнктуры, условиям научно-технического развития, ресурсно-сырьевой и кредитнофинансовой ситуациям, новым требованиям к труду и т.д. Для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в организации должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Таким образом, если сложность окружающей среды, возникающих проблем нарастает, необходимо строить адекватные этому более сложные системы управления. Однако, скорее всего, руководители малых предприятий не видят этой взаимосвязи и не чувствуют трудностей построения современных систем управления. Логичным выглядит в этой связи и более высокая оценка ими трудностей управления рыночным поведением - ведь чем более облегченным представляется совершенствование системы управления, тем больше окажется трудностей с рыночным поведением.

В зависимости от основного вида деятельности МП выявились следующие особенности в определении сфер деятельности, в управлении которыми руководители испытывают наибольшие затруднения.

Руководители предприятий промышленности, науки и научного обслуживания в группу задач, занимающих первое место по трудностям при решении, включили управление рыночным поведением (36%).

В зависимости от прибыльности предприятия существуют различия, связанные со сферами деятельности, в управлении которыми руководители испытывают затруднения. Только 67% руководителей убыточных фирм признались, что испытывают затруднения в управлении отдельными сферами деятельности. Для прибыльных фирм их количество больше - 79% и 78%.

Зависимость внимания к проблемам управления от финансовой эффективности деятельности предприятия выявилась уже ранее (конкретно, к методам управления). Она подтверждается и для управления различными сферами деятельности. Чем более эффективны предприятия, тем больше, по признаниям их руководителей, они испытывают затруднений в управлении различными сферами деятельности. Скорее всего, это именно субъективная оценка, которая свидетельствует о более высоком внимании руководителей к проблемам управления. В менее эффективных организациях подобных трудностей могут просто не замечать, хотя они объективно и существуют. При этом вполне очевидным выглядит тот факт, что, чем более эффективны в финансовом отношении предприятия, тем меньше затруднений они видят в управлении именно финансовой деятельностью, что видно из нижеприведенных данных.

Руководители убыточных фирм в первую очередь отмечают, что испытывают затруднения в:

• управлении финансами (50%);

• управлении рыночным поведением (44%).

Меньше всего затруднений у руководителей таких фирм вызывает управление производственным процессом (6%).

На МП с небольшой прибылью испытывают затруднения в большей мере в:

• управлении финансами (45%);

• управлении реализацией продукции (35%);

• управлении рыночным поведением фирмы (34%).

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 35 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.