WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 29 |

а) компетентность б) умение работать "в команде" если необходимо 3) технический состав (например, машинистки, стенографистки) 1.3. Первые контакты с партнером (предпереговоры) 1.3.1. Установите рабочие отношения с предполагаемым партнером — выразите всю заинтересованность участия в переговорах — запросите (если необходимо) дополнительную информацию (например, техническую документацию) 1.3.3. Согласуйте с партнером организационные моменты предстоящих переговоров:

— уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т.д.) — место проведения переговоров.

— количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах) 1.3.2. Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать) Внимание: повестка дня может быть сформулирована в самом общем виде, без подразбивки на вопросы.

2. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ 2.1. Протокол при ведении переговоров 2.1.1. Рассадка:

— глава делегации садится в центре, напротив него - глава партнерской делегации — справа от главы — второе лицо в делегации, слева — переводчик 2.1.2. Требования к характеру беседы:

— спокойный тон, даже в том, случае, если партнер раздражен или агрессивен — необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая 2.1.3. Общие сведения:

— через 5-7 минут после начала подается чай, кофе — через час чай, кофе предлагается вторично — по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (например, прием) 2.2. Технология ведения переговоров 2.2.1. Этапы ведения переговоров 2.2.1.1. Первый этап — уточнение интересов, позиций, целей и т.д. участников переговоров.

Внимание: как бы хорошо не была проведена подготовка, всегда остается ряд невыясненных моментов На первом этапе необходимо:

— уточнить неясные моменты в позиции партнера (выслушав его и задав ему вопросы) Внимание:

Типичные ошибки Затягивание этапа уточнения (слишком подробное выяснение несущественных деталей).

Результат: потеря переговорного темпа и, возможно, потеря партнера не выяснение важных.

лей. Результат: различное толкование договоренностей, возможный конфликт с партнером 2.2.1.2. Второй этап — обсуждение позиций.

— главное на этом этапе аргументация предлагаемых решений Целесообразно: основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде в случае принятия того или иного решения.

2.2.1.3. Третий этап согласование позиций.

Целесообразно: сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако, прежде чем следовать ей, необходимо на это получить согласие партнера.

— на заключительном этапе стороны приступают к редактированию текста.

Внимание: указанные этапы не обязательно четко разграничены. Однако в целом последовательность в решении задач при ведении переговоров должна сохраняться 2.2.2. Возможные подходы к переговорам МЯГКИЙ ПОДХОД_ ЖЕСТКИЙ ПОДХОД -участники — друзья -участники – противники -цель — соглашение -цель – победа -делать уступки для культивирования -требовать уступок для продолжения отношений отношений -мягкий курс в отношениях с людьми и при -жесткий курс в отношениях с людьми и -решении проблемы при решении проблемы -доверять другим -не доверять другим -легко менять свою позицию -твердо придерживаться своей позиции -делать предложения -угрожать -допускать потери ради соглашения -требовать уступок в качестве платы за -искать решение, на которое ОНИ пойдут соглашение -настаивать на соглашении -искать решение, на которое ВЫ пойдете -избегать состязаний воли -настаивать на своей позиции -поддаваться давлению -пытаться выиграть состязание воли -применять давление ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ ПОДХОД (совместный с партнером анализ проблемы) -участники вместе решают проблему -цель — разумный результат, достигнутый эффективно -отделить людей от проблемы -придерживаться мягкого курса в отношении с людьми, но жесткого — при решении проблем -продолжать переговоры, независимо от степени доверия -концентрироваться на интересах, а не на позициях -анализировать интересы -разработать ряд вариантов: решать позже -настаивать на применении объективных критериев -использовать критерии, не относящиеся к состязанию воли -быть открытым для доводов, уступать доводам, а не давлению 2.2.3. Тактические приемы ПРИ МЯГКОМ ПОДХОДЕ ПРИ ЖЕСТКОМ ПОДХОДЕ 1) завышение первоначальных 1) принятие практически любых требований предложений партнера 2) расстановка ложных акцентов 2) значительные уступки 3) вымогательство 3) прямое "открытие своих карт " 4) постановка партнера в безвыходную ситуацию 5) ультимативность требований 6) угрозы 7) выдвижение требований по возрастающей 8) "салями" 9) дача заведомо ложной информации (блеф) 10) отказ от собственных предложений 11) двойное толкование ПРИ СОВМЕСТНОМ С ПАРТНЕРОМ АНАЛИЗЕ ПРОБЛЕМЫ (ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ ПОДХОД) 1) тщательный анализ проблемы 2) выявление моментов, объединяющих участников 3) постепенное повышение сложности решаемых проблем 4) разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов 5) разделение проблемы на отдельные составляющие Внимание: — обычно на переговорах реализуются одновременно элементы различных подходов, однако важным является, какой из подходов преобладает — выбор преобладающего подхода зависит от обоих участников Целесообразно: постараться самим в большей степени ориентироваться на совместный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера.

2.2.4. В случае если партнер не настроен на конструктивный диалог:

— постараться самому быть настроенным конструктивно, не пытаясь обыграть партнера:

— необходимо создать деловую атмосферу переговоров — предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации — рассмотреть возможность иных альтернатив (например, проведение аналогичных переговоров с другим партнером) 2.2.5. На переговорах с более сильным партнером (партнером, объективно обладающим более сильной позицией) возможно:

— апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит заинтересованности партнера в соглашении — увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет "сбалансировать" силу сторон — обращение к репутации сильного партнера (крайне жесткая позиция сильного партнера может повредить его репутации).

Внимание: необходимо внимательно относиться к поддержанию рабочих отношений с партнером. Для этого:

— ведите себя рационально, избегая негативных эмоций. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений — постарайтесь понять партнера. Невнимание к противоположной точке зрения ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений — если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены отношения — не давайте ложной информации, если даже это делает противоположная сторона.

Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими возможными партнерами — избегайте поучительного тона. Будьте открыты для его аргументов и по старайтесь, в свою очередь, убедить его — будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера 3. ПОСЛЕ ЗАВЕРШЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ 3.1. Проведите анализ переговоров после их завершения:

- что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров - какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались - что не было учтено при подготовке к переговорам, почему - какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров - каково было поведение партнера на переговорах - какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах Целесообразно: по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров.

3.2. Выполнение договоренностей:

— в случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей инициативе заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре).

Внимание: в зависимости от того, насколько точно и аккуратно вы соблюдаете договоренности зависят не только ваши отношения с данным партнером, но и репутация в целом.

Психологический практикум 13 рекомендаций по методу принципиального ведения переговоров (Гарвардский университет, США) Люди обычно пытаются найти компромисс между стремлением к собственным целям и желанием сохранять хорошие взаимоотношения с окружающими. Отсюда вынужденное лавирование между жесткостью, напористостью и уступчивостью, готовностью, поступиться своими интересами во имя хороших отношений с другими.

Отстаивая свою точку зрения, каждый еще больше укрепляется в ней, становится тенденциозным и неспособным к разумной оценке доводов другого. Более того, возникает психологический эффект отождествления себя с собственной позицией, когда защита ее становится вопросом самолюбия. Как же выбраться из этого "рокового" круга Для этого предлагаются следующие рекомендации.

1. Воспринимать друг друга вне контекста "друзья-противники". Участники переговоров — партнеры, перед которыми стоит задача совместного принятия решений.

Человек, склонный к жесткому, напористому стилю ведения переговоров, смотрит на своего партнера как на противостоящего ему противника, конкурента. "Уступчивый" же партнер прежде всего (даже в ущерб своим интересам) будет стремиться создать на переговорах атмосферу дружеского расположения.

2. Видеть цель переговоров в разумном решении, полученном быстро и в полном согласии. Это не столь очевидно, как отказ от альтернативы "друзья-противники".

Сторонник жесткого подхода видит наилучший выход из ситуации в победе над партнерами, а приверженец уступчивости — в "полюбовном" соглашении.

3. Отделять споры между людьми от решаемых задач. "Жесткий" партнер склонен навязывать другому свою позицию и требовать уступок, а "мягкий" — уступить ради сохранения отношений. Метод же принципиального ведения переговоров требует признать, что люди способны по-разному воспринимать одни и те же вещи, иметь разные взгляды и позиции. Их взаимодействия должны быть основаны скорее на уважении к позиции друг друга, чем на стремлении навязать свою позицию другому.

Если партнер не разделяет вашу позицию, то это не должно вызывать у вас негативных чувств по отношению к нему, равно как это не означает, что он относится к вам с недостаточным уважением или доверием.

4. Лучше быть мягким с людьми и жестким к проблеме. Предполагается, что целесообразно сочетание достоинств разного стиля: "жесткости", когда речь идет о решаемой проблеме, и "уступчивости" в человеческой сфере.

5. Действовать независимо от доверия или недоверия. Степень доверия—недоверия, которое испытывают друг к другу партнеры, решающим образом определяет не только их поведение, но и развитие ситуации в целом. Одни партнеры вызывают у нас доверие, другие не внушают его, да и мы сами можем быть в большей или меньшей степени склонны к доверительности. Гарвардский метод рекомендует строить свое поведение, не ориентируясь на то, что вы будете максимально откровенны со своим партнером, который оценит это и в благодарность пойдет вам на уступки. Дело не в доверии или в недоверии, а в готовности действовать на разумных основаниях и в ожидании такой же позиции от партнера.

6. Сосредоточиться на выгодах, а не на позициях. Безусловно, бывают ситуации, когда спор идет именно о позициях, однако довольно часто разные точки зрения на проблему не мешают людям успешно сотрудничать при решении конкретных вопросов.

Независимо от того, какие позиции занимают партнеры, главным объектом своего внимания следует сделать поиск взаимовыгодных решений.

7. Изучать интересы сторон. Попробуйте вместо угроз или чрезмерно уступчивых предложений понять интересы сторон. Только определив зону взаимных интересов или их пересечения, можно найти взаимовыгодное решение.

8. Не устанавливать на переговорах "нижней границы". Что такое "нижняя граница" Это — худший из допустимых вариантов в данной ситуации, на который вы готовы согласиться. Цель ''нижней границы" состоит в том, что она предотвращает заключение неудачного соглашения, принятие поспешных решений, т.е. удерживает от неразумных шагов. По методу принципиального ведения переговоров человек начинает слишком держаться за свою "нижнюю границу", которая тем самым сковывает его инициативу и воображение. Возможно, в ходе переговоров ваш партнер предложит вам вариант ниже вашей "нижней границы", и вы сразу откажетесь от него. Однако это поспешное решение, потому что можно договориться об особых условиях, делающих это предложение выгодным для вас.

С точки зрения специалистов Гарвардского университета, предпочтительнее вовсе не устанавливать "нижней границы" (чтобы не сковывать своей инициативы). Вместо этого, чтобы защитить себя от импульсивных неразумных решений, предлагается использовать наилучшую альтернативу предлагаемому соглашению (НАПС).

Большие шансы на успех будет иметь тот партнер, который продумает возможные альтернативы предполагаемому соглашению и определит для себя наилучшую из них.

9. Продумать возможность взаимной выгоды. Идти не путем потерь и преимуществ, а направить свои усилия на поиск взаимной выгоды.

10. Представить множество вариантов на выбор, а решение принять позже. Особо оговаривается, что не следует рассматривать один из них, самый выгодный для себя.

Это заставит партнеров особенно упорно настаивать на его первоочередном решении.

11. Настаивать на использовании объективных критериев. Для этого (чтобы защитить себя от нажима партнера, не идти на поводу у ситуации, чувств и желаний — как партнерских, так и своих собственных) стоит заранее оговорить критерии, которым должно отвечать решение проблемы.

12. Стараться достичь результата, основанного на нормах, которые зависят от воли сторон. Если, партнерами сформулированы объективные критерии принятия решений, то они идут к результату, основанному на нормах (выработанных критериях), а не в силу большого нажима со стороны одного из партнеров.

13. Рассуждать и прислушиваться к доводам, уступать принципам, а не нажиму.

"Уступчивый" партнер поддается нажиму, "жесткий" строит на нем свою тактику ведения переговоров, "принципиальный" руководствуется принципами, а не идеями борьбы.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.