WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 18 |

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В конце 60-х – начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций, и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не имело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как "жесткая конструкция", при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования – адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое планирование – это умение предвидеть цели фирмы, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Стратегическое планирование позволяет ответить на четыре важных вопроса:

Что хочет представлять из себя организация Каково положение организации в настоящее время, каковы итоги и условия её деятельности В каком направлении организация планирует развиваться Каким образом и с использованием каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации Стратегическое планирование можно назвать первым и наиболее значимым этапом стратегического управления. Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а « предвидеть – это уже почти действовать».

Принципы стратегического планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации, правильное соблюдение которых создаёт предпосылки для эффективной работы фирмы.

Четыре основных принципа планирования были определены Файолем, который назвал их общими чертами хорошей программы действия. Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности. Позже был обоснован ещё один ключевой принцип – принцип участия.

Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части самого процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений. А единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, а именно – единства в рамках управленческой иерархии. Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что деятельность по планированию одной функциональной части организации должна быть связана с планированием деятельности других единиц данного уровня, а всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений. Таким образом, взаимосвязь и одновременность – главные черты координации планирования на предприятии.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из этих подсистем должна действовать, исходя из общей стратегии фирмы. Все планы, созданные в организации, – это не просто совокупность или набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия тесно связан с принципом единства и предполагает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой функции. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого оно непосредственно затрагивает. Личное участие членов организации в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а непосредственное участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У работников появляются новые мотивы к эффективному труду, а в организации укрепляется командный дух. Партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и стратегическое планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей, так как руководители сами привлекаются к их составлению.

Принцип непрерывности выражается в осуществлении постоянного процесса планирования в организации, причём разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Предпосылками непрерывности процесса планирования в организации могут быть:

неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.

И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Для этого в планах должны быть предусмотрены так называемые допуски или резервы. Резервы не должны быть чересчур большими, так как от этого может пострадать точность планирования, в свою очередь слишком маленькие резервы влекут за собой частую корректировку планов, в связи с чем могут быть размыты ориентиры деятельности организации.

Принцип точности предполагает составление всякого плана с такой степенью точности, какая только совместима с неопределенностью будущей деятельности организации. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия фирмы.

Стратегическое планирование определяет основные цели и общие направления деятельности фирмы, в связи с тем, что объём достоверной информации о будущем невелик, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах же, рассчитанных на короткие сроки и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами.

На сегодняшний день множество российских предприятий находится в критическом состоянии. Большинство управляющих неблагополучными предприятиями называют причинами такой неблагополучной ситуации: хроническую нехватку оборотных средств, падение платежеспособного спроса, неразумную налоговую политику властей.

При этом большинство таких предприятий имеют схожие черты. И похожи они не только неблагоприятным финансовым состоянием (это скорее следствие) и не только одинаковыми проблемами. Общее у них – это видение руководящим звеном проблем предприятия. По мнению руководства, все причины находятся вне предприятия. К ним относятся: отсутствие оборотных средств в результате денежных реформ и нестабильности рынка; падение спроса из-за отсутствия денежной массы; бартерные взаиморасчеты, представляющие собой нарушение привычных экономических и производственных связей; налоговое бремя, порожденное некомпетентностью чиновников.

Видно, что позиция руководства предприятий – позиция «внутренней жертвы», ищущей все причины своего неблагополучия вне рамок собственного поведения.

Сопоставив вышеуказанные утверждения с опытом деятельности успешных предприятий, получим следующий результат, отражающий поведение иных компаний. Так, менеджеры крупных российских компаний, имеющих положительный опыт развития, утверждают, что сталкиваются с теми же самыми повседневными проблемами, однако их позиция является более «защищенной» с точки зрения общего развития фирмы. Этим «защитным барьером» для них является четкое понимание конкретного результата, который предприятие собирается достичь в результате своей деятельности, и осознание тех бизнес-процессов, с помощью которых этот результат может быть достигнут в динамически изменяющейся среде.

Инструментом для постановки такого рода «барьера» служит стратегический план развития организации, позволяющий избегать нежелательных и усиливать действие положительных моментов развития. Однако для успешной деятельности организации в стратегическом периоде недостаточно разрабо тать план действий, необходимо построить всю систему стратегического управления.

Троп Т.И.

1.8. Методические проблемы интегральной оценки региональных финансовых систем Потребность устойчивого развития и успешной конкуренции за мобильные экономические, в том числе инвестиционные, ресурсы вынуждает территории в настоящее время уделять внимание анализу состояния и эффективности (результативности) функционирования всех своих подсистем. Ведь общее рыночное равновесие, требующееся для обеспечения экономического роста, выступает продуктом кооперации (взаимодействия) и сопряженного развития всех субъектов рынка [1, с.26], в том числе субъектов региональных финансовых систем, а основой роста ВВП страны и ВРП региона является экономический потенциал, охватывающий все уровни экономики, а не только ресурсы реального сектора.

Особенно актуальным становится решение проблем создания рыночной среды, обеспечивающей благоприятный инвестиционный и предпринимательский климат, и перераспределения финансовых потоков в реальный сектор экономики, и на этой основе выхода на траекторию устойчивого экономического роста. Как справедливо замечает О.С.Пчелинцев, «при анализе экономического роста внимание исследователей концентрируется обычно на его «анатомии» – структуре факторов роста и ресурсных источниках. Однако в условиях интенсивного взаимодействия экономики с другими общественными подсистемами все большее значение приобретает внешний контекст экономического роста: условия, в которых он протекает, и воздействия, которые он оказывает» [2, с.25]. Перефразируя эту идею, отметим, что в условиях усиления взаимодействия реального и финансового секторов для экономического роста и вообще устойчивого развития всей экономики и ее реального сектора, в частности, все большее значение будет приобретать состояние, функционирование финансового рынка во всем его сегментационном многообразии, как условия, в которых этот рост протекает. С другой стороны, продуктивно и целесообразно оценить социально-экономический потенциал как фактор обратных воздействий, которые он оказывает на состояние и функционирование всей финансовой системы страны и любого ее сегмента.

По нашему мнению, эффективное государственное регулирование сложных социально-экономических процессов, имеющее целью активизацию факторов экономического роста для обеспечения устойчивого развития, невозможно без постоянной «надстройки», корректировки параметров на основе обработки больших информационных потоков, т.е. без мониторинга. В этих условиях комплексный сравнительный анализ инвестиционной привлекательности регионов, совершенствование методической базы такого анализа в целях повышения информационной прозрачности социально-экономических процессов, протекающих на региональном уровне, приобретает особое значение. По нашему мнению, инвестиционная привлекательность должна включать в себя оценку состояния, функционирования всех подсистем общества, в том числе и финансовой системы. Это внешняя среда для предприятий реального сектора экономики, и насколько она сама будет эффективно реформироваться, синхронно (но с некоторым опережением) развиваться в соответствии с потребностями реальной экономики, будет зависеть минимизация инвестиционных рисков, а следовательно, долговременный стабильный и устойчивый экономический рост, устойчивое гео-эко-социо-экономическое развитие всей страны и ее регионов. Сегодня слишком высоки риски вложения капитала, а дифференциация регионов России по интегральной величине инвестиционных рисков и инвестиционных потенциалов велика и сглаживается очень медленно.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.